某电子公司是六十年代建厂的老国营企业，90年代改组为股份有限公司，2000年上市，其间走过了一段光辉的历程。目前，公司以生产经营电子产品为主，是国内电子产品行业中的大型专业生产厂家，并通过了ISO9001质量体系认证，被国家科技部、中国科学院认定为高新技术企业。
但是，在前进的途中、荣誉的背后，公司也面临着重大的选择和转折：之一，缺乏竞争意识，人工成本较大，在民营企业和国外资本大量进入的今天，技术优势也日渐薄弱；之二，上市后引入了民营资本，股权多元化，董事会要求企业从股东利益最大化考虑，减少人员冗余，提高组织效率；之三，省、市两级政府要求公司在一定期限内，通过变更劳动合同、分流安置职工等方式，解除职工的国有身份，实现企业用工机制的根本转变；之四，公司内部管理也存在一定问题，如：机构臃肿、部门设置和人员配置不合理、工作流程不畅、内部沟通欠佳，等等。
“瘦身”前奏曲
高层领导清醒地意识到：由于公司的前身是国有企业，职工的思想观念滞后，而转变职工的国有身份不但是一项涉及职工切身利益的重要工作，也是一场深刻的经营管理革命，在改革中难免会遇到各种阻力，如，既得利益者从中阻挠、旧体制和观念的惯性、部分管理者怕担风险、领导层意见不一致等等。为了克服这些阻力，公司采取了各种措施：首先，公司高层领导统一思想，达成共识，坚定了改革的决心。针对部分管理人员存在因循守旧、求稳怕乱、怕担风险，从而抗拒变革的心理，公司明确规定，这次的组织变革工作，将作为公司考核干部的指标之一；其次，公司充分发挥企业党组织和工会等群众组织的作用。党组织和工会配合公司做了大量的宣传工作，充分利用网络、报纸、广播等媒体，广泛宣传省、市政策和改革趋势，有针对性地做好职工的思想政治工作，引导广大职工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使职工从思想上由抵触变革到接受变革、愿意变革；第三，公司聘请了北大纵横管理咨询公司来参与这次组织变革，希望通过咨询公司这一第三方的参与，回避人情因素，求得变革中过程的公开性和结果的公平性。
咨询公司进驻公司后，通过大范围的调查问卷发现，公司前期的思想动员和培训工作是扎实可靠的，职工强烈渴望公司变革。过半的职工认为公司目前迫切要做好三件事：第一，建立精干、高效、符合公司战略发展需要的组织结构；第二，出台竞争上岗、优胜劣汰、强化考核和激励的用人机制；第三，加快体制改革的步伐，做好所有制结构调整，妥善解决职工身份置换工作。很多职工认为公司存在因人设岗现象，有些岗位的人员配置达不到岗位要求，岗位冗员和缺人现象同时存在。可见，通过优化组织结构与人力资源，建立精干、高效、灵活、符合公司实际情况及发展要求的组织是解决公司现有问题、谋求进一步发展的基础。因此，北大纵横项目组将这次“瘦身运动”的目标锁定为：促进员工思想转变，提高工作效率；增强组织弹性，使组织更能适应外部环境；建立干部能上能下、职工能进能出的新机制。
在组织结构和人力资源优化过程中，咨询顾问综合使用了以下信息采集方法，以期全面、深入、有针对性地了解所有部门、所有岗位的工作状况。
工作分析法——通过起草岗位说明书，将部门和职工承担的所有职责逐项列出，并标明每项工作所耗费的时间。
项目组以此进一步掌握公司的岗位情况，确定工作量和岗位的重要程度。
观察法——咨询顾问实地走访工作现场，直接观察职工的工作情景和设备运转状况，以此对部门整体和职工个人的工作状况、工作负荷做出初步判断。
工作成果查阅法——咨询顾问查阅职工的工作过程文件和成果，以此判断职工的工作负荷和工作技能。
面谈法——咨询顾问与部门领导和职工面对面访谈，明确部门职责、部门设置、人员配置、岗位职责，等等。为了消除部门负责人的思想顾虑，咨询顾问在面谈中加大宣传力度，不断向其灌输“标准人力”、“人力成本”和“竞争机制”等概念，以增强部门领导改革的信心和决心。
交叉咨询法——咨询顾问向与部门和职工个人有工作协调关系的其他职工询问被调查部门和个人工作状况，以获得较为真实的信息。
业务流程分析法——咨询顾问和部门负责人一起，将涉及到本部门的公司主要业务流程逐一画出，分析流程的各个环节，并对一些流程进行了重组，剔除习惯性的、多余的流程，以便节省出更多的人力从事其它工作。
现在开始做“瘦身”运动
第一步定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后，咨询顾问开始着手调整各个部门岗位架构和岗位编制。咨询顾问反复向部门领导和公司职工宣贯此次“三定”工作所遵循的几个基本原则，力求“三定”工作能顺利推进：
【工作需要】根据重新确定的岗位和优化人员结构的要求，配备合适的人员任职，达到因事设岗、因岗配人、适人适才。
【群众参与】采取不同方式让职工参与和监督“三定”工作，增强“三定”工作的透明度，注重竞聘过程的公平、公正。
【综合考评】在配备人员时，公布岗位和任职资格等条件，职工可根据自身素质和条件申请竞聘岗位，然后由考评小组进行综合考评，产生拟定岗人选。
【组织决定】对拟定岗人员，按照有关任用程序，依照制度聘用。
咨询顾问本着机构扁平化的原则，提出部门岗位调整的建议，与部门领导共同商讨后，再向相关部门和分管领导征求意见，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等。然后，咨询顾问与部门领导一起，在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和满足公司未来发展需求三个角度出发，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。
第二步为了体现公平、公正和公开，真正引入竞争机制，给企业和职工双向选择的机会，焕发企业的活力，提高职工积极性，所以咨询顾问建议公司为此次人力资源优化工作设立三个平台：根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿；按公司政策内退。
同时，咨询顾问建议竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层领导岗位竞聘，然后由部门负责人参与选聘本部门职工，并对本部门职工录用与否有一票否决权。
这样一来，不但可以给予部门领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解公司高层领导的压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。
第三步为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，公司成立了竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织，。除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层及以下岗位实行公开竞争、择优聘用。同时，设置了竞聘工作意见箱，以加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中群众所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。
竞聘办公室全面负责竞聘的组织工作，发布竞聘岗位，下发《内部竞聘申请表》，公布竞聘结果。竞聘办公室对竞聘的岗位和条件，要根据需要在尽可能大的范围内提前公布。公布的信息包括部门、岗位名称、人数、岗位主要职责、年龄要求、学历及专业要求、能力及技能要求和工作年限要求等。申请人根据竞聘办公室发布的岗位，本着自愿的原则领取《内部竞聘申请表》，填写后交竞聘办公室。符合条件的竞聘者将根据竞聘小组的安排，参加竞聘。
第四步竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与职工本着平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。职工以前与公司所签的《劳动合同书》从签订新的《劳动合同书》之日起即告失效，从而也就实现了国有企业职工身份的转换。
第五步公司对竞争上岗的职工进行岗位动态考核，依据考核结果实行内部淘汰。对因“末位淘汰”而下岗的职工，公司安排其参加人力资源部组织的待岗培训或转岗。对不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的人员，公司将依法与其解除劳动合同。
通过以上种种措施的实施，公司人数由优化前的4000人下降到2800人左右，实现了人力资源的优化配置，节约了人力成本，提高了组织效率，基本消除了人浮于事的现象，公司呈现一派朝气蓬勃的景象。
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