公司的目的是制造快乐的消费者，而不是满意的股东，因为前者可以产生后者，而反过来则不然。

他认为规模本身并不能保证任何事情，公司大可能并不好，更重要的是灵活、有创新能力；他对美国公司的短期行为持批评态度，认为美国经济大而弱，从长远看，欧洲的经济更健康；他是以系统论、控制论、仿生学为基础构建了独特的管理思想的欧洲管理大师弗雷德蒙德·马利克(FredmundMalik)教授。

在最近一次《商学院》杂志举办的经理人社区活动上，马利克教授与《商学院》的读者分享了他的管理智慧：他呼吁中国改变对美国商业模式的模仿，大力培育中小私营企业，因为这样的企业不需要服从股东的短期利益，它们更灵活，更有长远计划。

欧美管理思想的差异

无论是从经济或者文化角度，我们似乎总喜欢把“欧美”笼而统之地归为一类。“但实际上，美、欧在管理思想上有很大的区别，我想中国也能从欧洲管理思想中获得教益。欧洲是世界上最大、最强的经济实体，它特别强调质量，这可从欧洲产的汽车上看出来。欧洲有很多大品牌，它的经济是一种创新经济，对21世纪复杂性的挑战准备得最好。这是因为，欧洲公司不是以利益为指导，而是强调质量，强调客户，正因为如此，欧洲公司反而更能获利。这一点与美国公司追求短期利益的风格不太一样，由此产生的很多管理思想也会有差异。”马利克教授表示。

在目前的情况下，人们追求利润是没错的，但企业真正的商业基础不是金钱，不是为获利着迷，而是必须强调客户的满意度。企业服务的不是股东的价值而是客户的价值。当然企业也可以追求短期利润，但是这对其长期发展、创新质量等方面有很大的障碍。而创新和品质是欧洲公司所看重的。

赚钱只是长期经营的关键之一

马利克教授认为，追求短期利益只有一个指导，就是赚钱。而追求长期利益有六个关键点，获利只是其中之一。“这就好像一个人的健康，不能只用单一指标衡量。长期经营也是同样的道理。”

马利克教授指出了这六个关键点:“一是市场地位。这包括了客户价值、客户满意度、质量、品牌、技术、价格、销售渠道等。同时，最重要的是追求与客户的信任关系。要知道，最持久的利润来源是客户价值，而不是股东价值。公司的目的是制造快乐的消费者，而不是满意的股东，因为前者可以产生后者，而反过来则不然。二是创新的表现，现在人人都谈创新，但在寻找创新阻碍的时候却没有发现，‘挣快钱’就是创新的重要阻碍之一，因为只追求短期利益就不可能有创新。新的、好的东西是需要时间来成就的。三是生产力。生产力有上四种:劳动生产力、资本生产力、时间生产力、知识信息生产力。商业需要成长、更新，生产力每个月都要能增长。如今，最重要的是知识信息生产力，并且应该让这个国家和人民拥有这样的知识信息生产力。四是企业吸引人才的能力:一个企业，吸引保留人才跟薪酬有重要关系，但更重要的是雇员的忠诚，建立起信任关系。所以人们不仅需要金钱来体现收入和部分价值，更需要的是企业能让他们看到人生的意义，能看到成果，看到自己对事业有所贡献，而不是仅仅局限于金钱。五是流动性。市场经济不是像人们认为的由利润来决定，而是由支付能力来决定的。债主债权人不太关注企业的钱是从哪里来的，他们关心的是支付能力。市场里有很多能获取利润的公司，但最后还是失败了，因为它们不能支付债务，尤其当其增长是以危险的方式出现时。第六个关键才是利润。有了上述五个关键的前提，利润才可以做到长期持久。仅仅做生意是不够的，艺术存在于生意当中。基本上在欧洲获得声誉的企业都持有这种观点，而不是去挣快钱。”
马利克教授认为，现在挣快钱的做生意方式是危险的，因为它增加了企业垮掉的风险。最危险的是金融，可能导致整个股市垮掉。

中国企业应向欧洲学习

“我知道在座很多人都崇拜美国。”马利克教授说，“美国确实是非常强有力的经济体和影响力，但欧洲有5亿人口，整个的规模是美国的两倍。欧洲典型公司利润率一般是一个典型美国公司的两倍。欧洲的经济比美国复杂得多，因为它有多元化的经济因素、不同的文化传统。我们从很早就开始面对这种超复杂的环境。所以在这样一个超级复杂的环境中间，欧洲公司如果想取得成功，就要尽其所能想办法取得成功，有时候采取的方式是与美国公司完全背道而驰的。而且根据我对中国的了解，我认为欧洲多元化复杂性和中国的情况很相似。”

复杂性对任何种类的系统都提出生死攸关的问题——对公司来说，这些问题是市场的复杂性、竞争结构的复杂性以及公司自己内部生活的复杂性。管理的艺术并不仅仅在于增长和保持强壮，还在于随着规模增大而变得有远见、灵活、有适应能力、反应快捷、能够演化。

马利克教授认为，规模并不能保证任何事情，有时候增长是致命的。“大部分公司以错误的方式增长，预先注定了它们的灭亡。人们可以从成功者那里学到的是：什么情况下有必要增长，什么情况下一定不能增长。任何人都能看到它们的规模，却不一定能看到它们的实力。“最好的公司并不看重它们的规模，他们看重的是在竞争战斗中‘最终决战’阶段代表实力的因素。与它们的增长同步，它们也发展那些保证它们拥有运转和适应能力的不可见的系统。”

90的欧洲公司并不是大家耳熟能详、频繁见诸报端的上市公司，但是，这些公司雇佣欧洲3/4公司的雇员，产出占整个国家生产总值的60以上。“仿生学可以窥探这其中的秘密。在生物界，最小的有机体对能量的转化能达到95以上，而人类造的发动机，能量转化率只有50左右；如果我们能学习自然，就不会出现能源短缺，也不会造成浪费和产生废物。”

显而易见，马利克教授口中的欧洲多数企业，如同生物界中那些能让能量转化达到95的小机体。因为它们更灵活，更有长远计划。他认为，欧洲一些国家的经济实力主要来自中小私营企业。而且，按人口比例计算，瑞士的世界500强企业总数也超过美国五倍。“因此，我认为，并且大力呼吁，中国要着力培育中小私营企业，它们不需要服从股东的短期利益，更灵活，更有长远计划。”

最后，马利克教授和读者分享了他倡导的管理规则：公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；不能只顾股东，客户才是上帝；不仅要控制成本(短期利益)，更要向外看，有长远的目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神。

Q&AForManager€sCommunity

Q：欧洲的企业管理行为和思想在欧洲已发展得相当成熟，它在世界其他地区有普遍适应性吗?

马利克：这是个很好的问题。良好的、健康的管理是基于哲学基础的，是有着普适性的法则。

这种普适性的法则同当地文化结合在一起，会有成效的。上世纪七八十年代，日本经济取得了成功，这是它接受国际上先进管理方式、同其文化结合在一起的结果。成功是可以依靠差异来取得的，差异能把竞争伙伴变成一种共存关系。我想对中国更合适的管理是欧洲的方式。美国的简单化商业模式是它的优势，这是在美国的环境中竞争出来的。但中国的环境完全不同，需要在复杂性中学习管理和竞争。美国的成功是把事情简单化，如果环境能简单化，就能成功，否则就需要系统管理。关键就是全面平衡、密切联系、动态的管理。

Q：企业如何实现对员工的长期的激励?

马利克：在所有国家，都存在人们是在为金钱还是为事业工作的问题。要是给人们一个理由，期望他们用一生的时间给你工作的话，靠钱是买不到的。也不可能用钱买来信任、忠诚和对事业的献身。钱能买到的只是雇佣军。中国现在处在经济转型期，很多人认为在转型期之间要为你的雇员和工人付很高的工资，以便让其卖力地工作，实际上真的不是这样的。不久前我到英国参观了詹姆斯·邦德的那款车，当时我去工厂参观，人们介绍情况的时候，根本没有提过动因、激励这个词，他们不止一次谈到，能够生产世界上最好质量的车的品牌使他们感到非常自豪，他们之所以成功，这样的感觉和因素功不可没。

Q：英国《金融时报》报道一项调查，据说80以上受调查的大企业都有进行海外并购的意向。你认为中国企业现在是否已经发展到了进行海外并购的阶段?

马利克：No！原因很简单，全世界所有的企业并购行为中，70都是以失败告终的，更不用说中国企业还远远没有做好自己的管理工作。

弗雷德蒙德·马利克(FredmundMalik)

教授、博士，瑞士圣加伦管理中心(St.GalenManagementCenter)的创办人和所有者。他被管理学科的创始人彼得·德鲁克称为“管理学中最权威的人士”。是欧洲最出色的、国际著名的管理教育家、管理思想家和管理顾问之一。