企业软实力是什么？时下可谓众说纷纭，莫衷一是。为此，邓正红企业软实力理论下了一个标准定义：企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。所谓“长期积累”，说明企业软实力是从企业过去走来的，与企业历史、文化背景、特定市场、用户价值具有本质的联系，具有典型的“路径依赖性”。所谓“持续作用”，说明企业软实力是为未来准备的，与趋势预见、环境应变、文化制导、价值创新具有紧密的联系，是典型企业未来生存战略。可以说，企业软实力是成于过去，用于未来，持续整合资源，并不断接受时间和实践的检验。

        道格拉斯·诺思是第一个使“路径依赖”理论声名远播的学者，道格拉斯.诺思由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，于1993年获得诺贝尔经济学奖。诺思认为，“路径依赖”类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。这是因为，经济生活与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中得到不断的自我强化。根据邓正红企业未来生存管理思想，邓正红认为，企业软实力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，因为企业软实力具有这种“路径依赖性”，意味着企业软实力是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，别的企业要想创造这种能力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难复制和模仿。

    1932年，松下幸之助为他的公司定下了250年的发展目标，以25年为一个阶段。如此长远的计划显然超越了他94年的人生。“消除世界贫困”是他当时认定的企业使命，凭什么实现这样的目标呢？在于松下坚持累积自己的软实力。远藤功的著作《持续力》罗列的那些正面案例，清晰地体现了一种与“永续经营”相关的日式管理思想：强调个人价值与组织同一化的集体主义，强调全员参与的一点一滴的改善。

    邓正红企业软实力理论强调，企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青。企业软实力的积累在于蓄积具有强大影响力的“势能”，以图未来爆发。因此，企业软实力战略也是企业未来生存战略，企业软实力理论属于邓正红企业未来生存管理思想的范畴。企业未来生存战略是否包含“未来”因子，关键看这个战略是否有软实力介入，就是文化制导，即企业价值理念对企业战略的控制和引导。真正的企业未来生存战略是企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果，企业软实力的其落脚点是企业运用软资源整合当下的资源，为未来生存作准备。环境、资源、文化是企业未来生存三大战略要素，没有文化或者软实力介入的企业战略，不是企业未来生存战略，因为环境、资源是变化的，这样的战略只是维持企业暂时生存的硬实力战略。

    在企业史上，公司管理层的更换往往会导致经营方略的改变。但在本田公司，不仅仅是那些经营管理的优秀传统，甚至梦想也是可以持续的。一个显著的例子就是它的飞机部门。创始人本田宗一郎（1906-1991）是一位出生于铁匠之家的汽车业大腕，他在1962年提出要造飞机的时候，引起了日本媒体一阵惊骇。在他死后，这个有些疯狂的想法也遭到了很多公司内部人士的反对。但最终，本田技术研究所的社长吉野浩行抱着“绝不能让宗一郎的梦想化为泡影”的态度坚持下来了。

2006年，本田公司成功进入小型商务机生产领域。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，本田之所以能够实现“飞机梦”，就在于本田公司有一股强大的软实力支撑他们由过去走向未来，这股软实力不仅体现了本田的未来生存战略，更重要的是他们能够在软实力的牵引下，坚持一点一滴积累自己的能力，并持续整合资源。

    邓正红企业软实力理论指出，企业软实力是一个长期积累、持续作用的过程，企业在打造经营管理优势过程中所闪现的每一个亮点，都是一种软资源的创造，持续保持优势也就是持续累积软资源，经年日久，这种独特的软资源就转化为企业的核心势能，并在未来竞争中持续发酵。比如日本花王公司，从1986年开始，这家公司开始了削减成本的活动，在过去二十多年中，公司每年都会收到1000条以上的成本削减建议。在洗衣粉产品上，诸如减少量杯消耗塑料，拿掉内包装压膜，将一次洗衣所需分量由25克降至20克等毫不起眼的小措施被不断实行。经年累月聚沙成塔，到今天，尽管洗衣粉的市场价格大幅度下降了，但花王公司仍保持着明显的成本优势。

    邓正红表示，企业软实力重在持续积累企业优势，而且是强势积累，不是一蹴而就，也不是一劳永逸，否则，企业软实力会毁于一旦。自从美国学者戴明博士的全面质量管理思想传入日本以来，全面质量管理几乎成了日本企业精益制造的传世法宝。但是，近年来这种“软”持续力受到了冲击或削弱，日本企业传统软实力面临严峻挑战。远藤功忧心忡忡地指出，“全面质量管理”曾是日本制造得以风行的保障，但在今天，这一传统已经遭遇危机。“质量问题，召回事件猛增，安全意识淡薄，服务质量下降……这在以前是不能想象的事屡屡发生，如今经营者为之疲于奔命。”汽车业是明显的例子，在2005年，日本汽车业包括丰田汽车在内，召回车辆高达566万辆，是5年前的2.4倍，差不多相当于当年新车的销售数量。

    由于本国经济多年来不景气，日本企业纷纷寻找精简企业以求生存的方法，首当其冲的措施就是裁员。但裁员的直接后果就是，一方面使得以往那种全员参与协作的品质保障能力明显削弱，另一方面也使员工非正式化的进程也加快了。许多企业为了解决劳动力不足的问题，大量雇用合同工、临时工、小时工等各种各样非正式员工，员工的高流动率直接导致了团队合作意识下降。此外，有不少企业受到“效率至上主义”的影响，企业也不愿承受培养人才、检查工作这些“必要的浪费”。

    其他导致日本制造品质下降的原因与经济全球化及信息化时代的到来有关。由于业务的海外分流，外包厂商的质量水平又参差不齐，直接导致了日本企业产品质量的不稳定。至于IT技术，“虽然可以提高生产效率，但IT化也使人们倾向于在虚拟世界里完成工作，而忽视‘现地现物’的现场精神，人与人交流用电子邮件，而人本身面对面的交涉、劝说和交流的能力却弱化了。”

    在远藤功看来，日本“现场”传统的持续力几乎消失殆尽。要改变这一现状，必须调和质量与成本、效率的矛盾。在这个问题上，丰田公司仍然是正面的例子，这家公司给“丰田价值”的定义是：调和相反的东西，即所谓“克服二律悖反”，使之在更高层次融合。比如在降低成本的同时提高质量，在增强产品功能的同时设计更漂亮的外观，在追求效率的同时提高顾客满意度等等。“而能实现这些价值的，只有现场，这需要超越常人的坚持与努力。”

    邓正红企业软实力理论指出，最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。

所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。企业软实力的持续积累并不是简单重复，而是在变化中持续地进行改进。正如远藤功所说，企业首先要像足球运动员那样不知疲倦地反复练习基本功。在此基础上，对企业业务、生产和服务方面进行持续的改良改善。当持续改善发展到一定程度，就会发生大的变化，即打破现状，产生全新的价值，发生本质的变化。