当前以及未来趋势，整个世界都处于软实力的交锋中。全球资源整合决定企业必须具备影响全球的软实力。2007年5月，英国《经济学人》杂志刊出一个醒目的封面：中国的大熊猫爬上了美国帝国大厦的楼顶。4个月后，前美联储主席格林斯潘出版了自己的回忆录《动荡时代》，书中预言，到2030年中国将成为美国最主要的竞争者。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，中国最大的影响力就是积淀深厚的儒家文化，儒家文化不仅在中国、在东南亚、在世界华人区乃至发达国家，都有独特的文化魅力，以“孔子学院”为代表的中国软实力推销正在世界各地扎根播种，更有星火燎原之势。
不过，与中国已经成为全球第三大经济体的耀眼成就相比，中国企业打造全球化运营体系、向世界级企业迈进的前途正显得日益严峻。正如张瑞敏所说，我们现在处在海拔5000米的高原，我们的目标是8000米，路还很长，而且最后能否上去都是问题2000年以来的中国企业全球化之路与20世纪80年代的日本以及90年代的韩国有许多相似之处：企业开始由劳动力和资源密集的低端制造向高附加值的产品和服务转型，为了生存和创造更大的获利空间以及获取海外市场要素，它们希望通过开拓新的国际市场来实现跨越式成长。但是与日、韩企业曾经的政策环境不同，中国企业面对一个早已充分开放的国内市场，政府在整体规划和指导方面也相对薄弱，这使得中国企业的全球化面对更多挑战。
麦肯锡公司最近完成的一份针对中国企业全球化拓展行动的调查报告显示，75%受访的中国管理人员认为他们的全球化努力受阻主要是因为缺乏合适的具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50%的受访者认为他们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。制定一个有效的人才培养和管理战略成为企业应对全球化挑战的首要任务。人才和品牌则是最大的软实力挑战。
与优秀跨国公司相比，国内企业不仅硬实力有很大的差距，而且更加难以逾越的是软实力的差距。企业硬实力主要指资本、厂房、设备和生产经营设施等物化了的能力和企业员工。软实力则指企业宗旨、价值观、创新机制、市场信用、社会责任意识和由此凝聚而成的社会声誉、市场信用和品牌影响力。广义地讲，还应包括公司治理结构、营销网络、供应链体系等。根据邓正红企业软实力理论，在全球产业分工体系中，如果说，经营设施和生产能力、包括资本这些硬实力是较容易被复制和替代的的话，那么软实力则表现出某些文化的特征，更多地体现为一种社会认同、亲和力。这些则很难复制，必须靠良好的文化积累和持续的创新，最终唤起社会的认同。这正是后发企业超越前者的最难之处。
1985年中国惠普成立，由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀回忆说：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，过年过节送鱼、送肉等。
那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。
在中国惠普成立后的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
全球化的员工招募。惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万名惠普员工中，几乎所有的中国员工都能找到与其职业能力与愿望相匹配的岗位。员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。而在“识人”阶段，“多元面试、以人才吸引人才、广收”这三点最重要。惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为“选钻石”，中国惠普规模不大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来规模大了，但招聘部门经理级员工或重要员工时都少不了这一环节。
全球化的员工培训。北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚地区的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。以大连为例，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的，这需要惠普把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，甚至苛刻到了要求服务人员带有东京口音的程度。惠普分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近5000人，对比的结论是至少还缺4000人。于是就选择了自己开班的方式，用两三百名带有东京口音的日本团队天天对员工进行培训。
员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自于经验，20%来自于人际网络，10%来自于培训。基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或其它的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
全球最成功的合并案例。惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一合并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入到惠普的文化和管理中。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。
同时也因为吸收了这些元素，使原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入到新惠普文化中，从而促进了新惠普文化的整合。
IBM大中华区首席执行总裁钱大群认为，一个连通的世界是全球整合的前提，而真正驱动企业全球整合的三大驱动力是：经济学、专业技术及开放性。在全球整合方面，IBM的想法非常简单：当一切都是互联的，业务会流向最易成功的地方——那就是最有效率的、最高品质的地方。它就像水从一个斜面流过。推动它的地心引力的力量是不可扭转的。和重力影响水一样，一个全球化具有熟练技能的人才库的出现也推动着全球化的整合。比如，网络已经发展成了不仅仅是一个连通媒介，它成为了一个全球化工作平台——计算机工作，以及人们所从事的工作。各种资源，无论是资金、原材料、人才还是智力都可以被互联互用。
所谓经济学，就是说，决定劳动转移到哪里以及如何转移的一个关键因素就是成本和利润潜力。但大多数企业偏离目标，视成本为唯一的因素。决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。其实是差异化的竞赛。根据邓正红企业软实力理论，这个所谓差异化，就是企业软实力在全球化中的异质显现，就是企业软实力作用应势力所形成企业特有的专业技能。在每一个人都可以利用生产及销售方式的世界中，区分企业个性的唯一途径就是要拥有一个差异化的价值主张和技能。这是全球化软实力竞赛的核心所在。
按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力是软实力与硬实力的捏合，是变与不变的统一，不变的是蕴涵于企业软实力中的创新理念，变化的是不断创新的企业硬实力。创新的主题带给IBM全球化整合的第三条原则——开放。IBM强调，要使业务向您转移——向您的国家、向您的地区、向您的城市转移——您必须拥有一个吸引人的业务环境。这个吸引人的业务环境就是软实力所形成的人文氛围。BM是世界上最大的计算技术公司，IBM业务的一多半都是服务。逐渐地，IBM通过网络上的计算机来递送计算技术的便利，因为对于许多客户来说这是一种最有效、最经济划算的解决方案。
IBM每年用于业务经营方面的所有物资和服务大约需要花费400亿美元。在2006年10月份，IBM将采购总部从纽约的Somers地区迁移到了中国的深圳。这是第一个IBM总部机构位居美国之外的地区。此次迁移说明了IBM从一个跨国公司向一个新的模式的转变——一个全球化整合企业。通过内部的供应链管理外包，IBM在短短3年的时间内，以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004年，节约的2/3成本来自服务领域；库存降低到20年来的最低水平；一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；改进的过程和更佳的资产管理产生了近?间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力，使IBM能够对业务或市场中的变化作出更快速的反应。
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