通常，当冲突发生时，管理者可采用“四步法则”处理冲突：一、分析冲突性质；二、选择冲突解决模型；三、运用有效管理冲突的方法；四、激发必要冲突。
第一步分析冲突性质
性质分析包括对冲突的双方进行评估，对冲突的直接影响加以分析。此项分析包括四项内容：
一、认识自己处理冲突的风格
虽然我们都会根据不同的情境对冲突采取不同的处理方式，但每个人都有自己的主导型处理冲突的风格。对自己处理冲突的风格加以认识，能帮助我们在需要时改变自己的风格以适应特定的情境。
二、审慎选择你想处理的冲突
我们不可能解决所有问题，冲突也是这样。解决冲突需要时间、精力及必要的影响力资源，这些我们不可能都具备。有的冲突不值得我们为之花费精力，有的冲突是在我们的影响力之外，因此我们要审慎选择处理的冲突。
三、评价冲突当事人
在面对冲突时，了解当事人是非常必要的。哪些人卷入了冲突？冲突双方关注的目标是什么？对当事的双方有更多的了解，肯定有助于对冲突的解决。
四、评价冲突源
产生冲突的原因是多种的，它们可能是沟通差异或人格差异。冲突的原因不同，解决的方法是有区别的。
第二步选择解决模型
托马斯提出过一个著名的冲突解决模型（见图表1），该模型根据合作（或对他人的关注）与决断（或对自我的关注）两个维度，将解决冲突的方式分为回避、迁就、强制、妥协、合作。这个模型既适用于人际冲突，也适用于群体间冲突。
两个维度中，合作较易理解，是指双方具有合作的意愿的程度。决断性是一个与攻击性不同的概念。攻击性是双方视彼此为对手，而不考虑对方的需求。决断性则要考虑双方正当的需求，承认双方的需要，并认识到如果要达到磋商的目的，就必须要考虑这一点。当然，决断性也有程度上的差别。这两个维度都是连续性的，但为了方便，只考虑每个维度高低两个极端的情况。这样，就形成四种类型，在四种类型的交叉点上，又形成了第五个类型。
一、回避(avoiding)或退缩
其特征是在合作和决断两个维度上都是低水平。这时，问题被忽略，得不到解决。可能双方都处于这一状态，也可能只是一方如此。如果双方都处于这一状态，则他们之间问题得不到解决。如果只是一方处于这一状态，则另一方就有可能采取竞争（或强制）的方式。当然双方还可以采取合作的态度。回避这种方式在某些情况下可能是适当的：
第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力。
第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突。
第三，一方的权力太小没有机会来形成变革。
第四，其他人可以更有效地解决冲突。
二、迁就(accommodating)，即双方都合作，没有决断性
“不要产生动荡”是双方共同的信念。双方都采取这种方式，似乎能达成某种一致性，但这并不是令人满意或者长久的一致。这时双方都避免公开讨论自己真正的需要，所以，结果可能是一种虚假的一致。如果只是一方采取这种态度，则另一方可以有两种反应。首先是忽视合作，并利用对方无法表达自己的需求这一弱点，以强制方式获得对自己有利的结果。另一种方式更常采用，即互惠的规范要求合作是相互的，当一方采取合作的方式解决问题时，可能导致对方也开始采取同样的方式。迁就方式仅仅导致个体掩饰个体的情感，如果将它作为主要的处理冲突的方式，基本上是无效的。但它在以下情况下可使用：
第一，个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中，用掩饰使情境变得安全的时候。
第二，在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候。
第三，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。
三、强制(dominating)或竞争
与它对应的冲突处理只能有两种：回避和竞争。回避使对方处于支配地位，竞争造成针锋相对。如果双方间是决断不合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局：胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是，在某些情况下强制方式可能是必要的：
第一，情况紧急需要迅速采取行动时。
第二，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时。
第三，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。
四、合作(problemsolving)，即问题解决
除了在竞争的最适宜的情境之外，合作是实现磋商目的的最佳方式。这种方式的有效性取决于磋商的开放性和明确性。开放性会鼓励信任并产生合作，明确性则鼓励人们向决断性维度前进。
当然，实际情况要复杂得多。一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件：
第一，情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。
第二，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。
第三，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候。
第四，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。
五、妥协(compromising)或折衷
这是中等水平的合作性和决断性行为。冲突双方都放弃某些利益，通过平等交换并作出一系列让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法，但是折衷通常不能用在解决冲突过程的早期，因为早期的争端往往不是真正的争端。与合作方式相比较，折衷没有使双方的满意最大化，没有明确的赢家和输家。在以下情境中，折衷是可取的：
第一，达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况。
第二，达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候。
第三，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。
在组织中，提倡采取合作的方式解决冲突，具有重要意义。对人际冲突处理方式所进行的研究发现，合作倾向是更成功的个体而非不成功的个体特征，同时它也是高绩效而非中等或低绩效组织的特征。运用合作的方式解决冲突能够导致冲突方的积极感情以及对绩效和能力的积极自我评价。因此，人们也愿意把合作视为对冲突建设性的处理方式。
强制和回避通常有消极的作用。这些方式倾向于对冲突非建设性处理、对他人的消极感情和对绩效与能力的不利评价相联系。
迁就和折衷的效果是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极评价，但他人并不形成对运用者的绩效和能力的积极评价。折衷方式的运用一般都会得到他人的积极感情。
第三步实施有效管理
相对于人际之间的冲突，处理部门间冲突有较多的组织手段，可采用以下的方法来处理：
一、正式的权力
由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度，可能只是处理即时的问题。
二、沟通
在冲突的部门中鼓励某种沟通，可以避免对其他部门的能力、技术等特点的错误知觉。当两个部门处于冲突时，可以通过强调共同目标促进部门之间的沟通，如安排一两个部门的会议。对因缺乏理解和信任而产生的冲突，加强沟通可能会给态度的转变带来一些影响。
三、整合
组织中涉及到多部门合作的项目，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动若通过团队、项目组的项目经理来进行整合，则会更有保障。特别涉及到具有创新性质的项目，应尽可能采用独立的项目组形式。作为团队和任务组的进一步发展，一些组织正在重新构造永久的、多重约束的、自我管理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供应部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和项目组减少冲突，促进合作，就是因为它们将不同部门的人们整合到一起。
四、对话与谈判
当冲突双方直接接触以解决分歧时，可采用对话与谈判。直接谈判可能会开始较为持久的态度转变过程。
对话与谈判都有一定的风险：不能保证讨论集中在冲突的主题上，也不能保证双方能够控制住情绪。当人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突时，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也变得更容易。
五、第三方顾问
当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。第三方顾问的典型活动是：
第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。
第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。
第三，针对部门间某些不当做法进行挑战，使其曝光使其消亡。
第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。
第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。
六、成员轮换
在组织内部，进行常年地、有计划地人员流动，可使组织成员对其他部门的工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。这种观点和信息的交流真诚而准确。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。
七、共同的使命和超级的目标
减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能接受的目标，即所谓的超级目标，它包括了双方的两个子目标。例如服务部门和商店，找一个共同提高对顾客服务水平的目标，并同时保持库存的最低水平。另一种超级目标是让冲突群体有一个明确的、共同的“敌人”，使他们可以联合起来对抗它。“战时精神”可以使竞争群体忘掉他们之间的分歧，至少在一段时间内是如此。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以通过合作实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励最高目标而不是部门的子目标。这种措施一般还需要通过业务流程再造来推进。
八、部门间的培训
另一个减少冲突的有效方法是部门间的培训。这个方法是在布莱克和穆顿的领导方格理论之上开发出来的。其在解决部门间冲突上的应用为：
第一，为冲突中的部门设定培训目标．寻求共同的知觉和关系。
第二，冲突的部门分别讨论并列出对本部门和另一个部门的知觉。
第三，召开共同会议，两部门都列席，各部门代表公开各自对自己和对对方的认识，但其他成员保持沉默。目的是让两个部门彼此了解对方对自己的印象。
第四，各部门分别讨论与分析听到的内容，以发现其中的差异。
第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。
第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。
第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。
第四步适时激发“好”冲突
冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。所谓激发冲突，是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。图表2帮助我们判断一个组织是否缺乏必要冲突。若对表中的全部或多数问题回答是肯定的，则表明该组织需要激发冲突。
对于缺乏冲突的组织，可以尝试采用下面的建议：
一、改变组织文化
管理者提倡冲突有合法地位，并以身作则加以支持。对那些敢于提出创新观点，向现状挑战的成员给予奖励和强化。
二、运用“小道消息”
通过非正式沟通将人事任命、变革措施透露出去，听取反应。对一些可能引起大争议的决策，则采取否定态度。
三、引进新鲜血液
通过外界招聘或内部调整引进具有新思维、新风格的管理人员，以改变原有的管理人员结构。
四、重新构建组织
通过结构调整，提高组织中冲突水平，如使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范标准、增加部门间相互依赖关系等。
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