能否将一家老牌跨国公司的优势-它的技术、系统、品牌和经验，以及其现有子公司的分布，与新兴中国公司建立的成本创新优势结合起来？这种组合在全球性的竞争中应该是一种无敌的力量。谁先建立这样的优势，谁就最有可能引领未来产业的发展。正是为了抢占这样的制高点，跨国公司加速了在中国的扩张，中国企业加速了全球扩张，购并和联盟也将越来越普遍。
中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
未来十年中国制造新格局
在担任商学院教授的多年中，被问的最多也是最根本的两个问题：来自跨国公司的提问是，价格战什么时候在中国是个头？而中国企业的提问则是，我什么时候能够走出价格战的泥潭，可以享受跨国公司的超额利润？
我一直没有满意的答案。直到一天，我在课堂上脱口而出：其实双方都在做梦，整个世界正在发生着根本的变化，跨国公司过去的那种好日子将不会再来。
世界的经济格局正在发生根本性的变化。由于巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争，让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。中国企业的崛起把全球竞争的残酷性推到了一个新的高度。毕竟，我们要解决的是一个前所未有的难题：全面提高14亿人口的生活水平，在经过两百年的努力后，最终把他们都带入工业化时代。印度等国家的加入只是进一步放大了这个问题。
无论是中国企业还是跨国公司，都必须正视新竞争的残酷性，不能有任何幻想。谁能最早领悟新的游戏规则，并率先培养出适合新竞争环境的核心能力，谁就能主导下一轮的竞争。
“中国龙”的比较优势
经济结构的又一次全球性根本变革出现在20世纪最后20年——信息革命使世界变成了平的。技术、资金、人才跨越过去的壁垒，开始真正意义上的全球流动，产业在全球的水平分工成为可能。或许是历史的偶然，全球人口最多的中国在同期开始了改革和开放，并在不到30年的时间里成为了世界工厂。
虽然中国与20世纪中期日本、韩国经济成长的路径相似，但由于国土和人口规模的悬殊，以及一个更开放的全球经济环境，中国崛起对世界的冲击远非后二者可以比拟。在初期，中国的竞争力体现为低成本的加工能力和规模优势。但随着世界越来越平，中国已开始形成独特的成本创新能力，这一能力对现有全球产业格局的冲击仅仅只是开始。正是缘于此，中国崛起将是一个持续的历史过程，而非短暂的偶然事件。
几项不同于其他发展中国家的独特比较优势，使中国不但从这次的全球化浪潮中获益匪浅，并成为它的驱动力。
中国很有价值的研发基础，大量廉价的研发技术人才，现在又跟站在科研最前沿以及管理能力比较强大的“海归”力量结合起来，这三个独特的组合正在释放出巨大的能量，奠定了下一阶段中国企业技术突破的基础。
此外，中国市场不但高速增长，而且有很多特殊性，某种意义上构成了中国企业发展的天然港湾，让中国企业可以先有根据地，把东西做出来，再慢慢向外渗透。这些天然的根据地，对于弱小的中国企业在早期的发展至关重要。而有中国特色的巨大本土市场，又为中国企业的差异化竞争提供了可能。
中国低端市场巨大，使企业有可能形成规模效益，同时市场跨度又很大，几乎从最低端到最高端都有，这样又逼着企业锻炼出很多新的能力，像多样化产品的供应能力、复杂的渠道管理能力等。这样的环境让在残酷的市场竞争下生存下来的中国企业具备了强大的攻击力。
用成本创新颠覆全球竞争格局
全中国的企业都在拼成本。
如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优势——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价，那么，目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势，即“成本创新”。以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，这将成为未来全球竞争的核心。
虽然自主创新已是中国的国家战略，但目前中国企业离原创基础技术的研发还有相当的距离。中国的自主创新，更现实的路径是通过应用型技术的创新实现性价比飞越。
为了获得更高的投资回报，国际市场上的老牌玩家们只在那些愿意为高价付费的部分市场推出新技术，然后逐渐把这种技术转移到价格较低的规模市场上。但全球化给新兴中国企业带来了巨大机会，他们运用高科技来削减成本，并大大提高了大众市场现在希望购买的各种产品的经济价值。他们的成本创新截断了老牌玩家获取超额利润的能力，加速把高科技引入大众市场。
最主要的竞争，在中国市场上看得很清楚：中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，他们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。
成本创新将颠覆全球竞争格局。我们从接下来的案例中看到了曙光，也看到越来越多中国企业正在沿着这一轨迹前进。他们之中，将出现多家世界级企业。
整合创新
海尔：赢在缝隙间
从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。从洗地瓜的洗衣机，到不用洗衣粉的洗衣机，再到酒柜、书桌式电冰箱……海尔一次次复制洗衣机模式，针对一个又一个细分市场的独特需求，整合全球资源，最终形成了强大的实力。洗衣机的发展路径凸显了海尔的成功模式。
在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。它的理论就是通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。
海尔的模式有着关键的三点：
·坚定地站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。
·非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子上，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持。
·捕捉本地的机会，在全球整合资源。
海尔把这三点糅合在一起，这种模式叫整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。
整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力、教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创、高端、前沿的技术领域突破，暂时还相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是发展成以微软、思科等美国企业为代表的大投入、大产出研发型企业。
中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
经过30年的努力，中国企业在技术、人才、资金和产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进、提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销平台，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。中集集团的中国式成长也是这个战略的完美展现。
但需要强调的是，整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键。同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。
流程创新
比亚迪：将机器变成人
一条生产线就要几千万元，一家现金只有350万元、既缺资金亦无技术的企业，如何起步并活下来？中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是在生产流程方面的创新。
比亚迪是经典案例，最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
第二个优势是由于我们有一个很灵活的生产流程，可以比较快速地、低成本地做到品种的多样化。用比较低的成本，小步多调，满足客户个性化的需求。
这是后来发现的额外优势。
半自动、半人工的生产流程，实际上在柔性化生产上有巨大的优势，从而可以满足大规模定制的要求，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。手机行业竞争非常激烈，要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉。这正是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。
在与跨国巨头进行的性价比之战中，比亚迪大赢——不到十年，这个先天不足的新入行者，成为了全球电池业的老大。
从长远来说，通过流水线进行的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会对这种模式形成冲击。但这个时间段可能不是短期内的，可能是8年、10年，甚至更长时间段内都会存在的模式。
这种战略创新竞争优势最大的，将是那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装、风能设备的组装等。全自动的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的现实选择。但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。
颠覆性创新
华为：大赌大赢
华为最强的一个技术是光纤技术，之所以比较强，是因为它是全世界最早用光纤的企业之一。华为1992年开发出自己的程控交换机之后，由于跨国公司的强势，华为只能走农村包围城市的道路。中国广大的农村市场空间虽然很大，但是地形非常复杂，传统的技术很难覆盖中国这么广大的农村。后来华为被逼无奈，直接运用当时还比较先进的，没有完全商业化的SDH光传输技术，形成了自己的光传输系列。
这套方案实际上是建立在比较颠覆性的新技术之上，更符合根本意义上的颠覆性技术是R4软交换技术。软交换的概念，从2G到3G，完全可以通过基本上是以软件集成的方式直接升级过去，过去用的是谁的硬件并不重要，因为架构是完全不一样的，搭建在全新的IP架构上，过去用诺基亚、西门子的都没关系，这是一个相当大的整体产业架构的变化。
华为为什么有最强的动力推软交换？因为它在2G时代没有市场份额。正是由于软交换技术的突破，才让华为拿下了3G项目，而3G项目又帮华为奠定了用软交换的方式实现3G升级行业内的相对领先的地位。后来华为打通了欧洲很多运营商的壁垒，一步步往里渗透，拿下了很多欧洲的市场。软交换给了华为很好的切入到产业最前沿的机会。
在IT、通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径，如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团，它的董事长曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”
颠覆性技术的出现，挑战原有的产业格局，对后来者，对于新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业有很好的前瞻性，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解，另外，对自身能力的要求也比较高，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。
中国制造的发展路径
我注意到，中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断（海尔）；第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来让技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代（比亚迪）；第三，一开始赌最前沿的技术，跟上技术发展断裂性的机会，一步到位（华为）。
而中集的价值在于它在不同阶段分别实施了上述不同战略，并最终成为全球行业领袖。这是一个完整的中国制造成长史。中集从最简单的铁皮集装箱制造起步，从最没有规模、没有技术的起点，经过20年不到的时间，现在成为集装箱行业内全球规模最大、技术最好、最全并且已经开始做新的技术突破的企业。
中集看似战线广阔，但是在某个时期，总是有一个侧重点，初期是箱式集装箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。初期的产品，都是先规模后技术，后来则是先技术后规模。
这种战略可以从我国的军事战略中找到答案。毛泽东在《战略问题》中说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人的根本法则之一。”
中集利用低成本和规模优势不断扩大市场份额，随后成为整个行业唯一能够做研发中心的，因为只有它有足够的规模。它的竞争对手，由于无利可图，韩国先退出，日本再退出，然后欧洲的企业基本全部退出，最后中集唯一的对手就是它自己。
这是中国制造实现可能性的完整途径：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并在国际竞争中胜出。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。
成本创新的障碍
像所有的战略一样，中国企业的成本创新也有其局限性。成本创新的成功在很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂性，并没有形成模块化的结构，整个产业依然主要是寡头竞争的格局。在这些行业，由于具有很高的进入壁垒，成本创新战略面临天然局限，无法发挥应有的作用。
系统性的价值网络障碍
阻止中国企业成本创新战略的一个重要障碍，是一个成功的竞争者必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如，某种新产品的推出、一个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但常常由于系统管理能力的缺乏而最终失利。
无形资产
一个和系统性的价值网络障碍相关的挑战是无形资产，如品牌、专利技术和经验。
这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的地方，中国企业作为后来者的赶超相对困难，成本创新的空间很窄。
除了系统性和无形资产的障碍外，成本创新还面临着其他两个阶段性的局限。
产业生命周期的早期
通常在产业发展早期，在主导技术尚未出现的产业中，中国企业的成本创新战略往往不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业里展开。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。
中国和发展中市场的规模有限
在中国国内市场规模小的领域，“中国龙”们在冒险进入国际市场之前，没有多少机会在国内建立起一定的产业规模并获得一定的经验。更糟糕的是，如果某种产品或服务在发展中国家的市场上是小规模的或者不存在的，那么中国的竞争者们就无法采用“农村包围城市”的战略。投资银行业，特别是并购服务，是一个好的例子。
成本创新路径图
我们对新兴中国企业目前在不同行业的整体优势和劣势进行了一个大致的评估。通过对成本创新的障碍因素，以及其促进因素的综合分析，我们尝试着对中国企业的发展路径做了个总结和预测。下图试图说明中国企业的“成本创新推进路线”。
图中的纵坐标主要衡量中国企业成本创新的潜力，主要影响因素包括：行业的开放程度、行业模块化的进度、劳动力在总成本中的比重等。而横坐标主要衡量阻碍中国企业成本创新的因素，例如，产业价值网络的高度系统化，无形资产在建设和维持竞争优势方面的重要性，产品生命周期的早期，中国和其他发展中市场的规模占全球的市场比例等。
这张图显示了中国企业的快速推进——最初在玩具、服装和鞋这类行业中大获成功，然后突破到消费电子、家用电器和个人电脑行业。但由于系统的复杂性、无形资产的重要性、长期经验积累的壁垒以及模块化成本创新的局限，中国企业在医药、航空、零售、银行和快速消费品等行业依然居于劣势。
同样很有启发的是，中国企业在一个行业中怎样利用产业模块化的机会，充分发挥成本创新的优势，从产业链的最低端逐步进入到最高端的竞争。
万向的发展就是个典型。这个中国最早的乡镇企业之一，它如今已成为中国最大的汽车零部件供应商。万向从2001年开始尝试向集成方向努力。在零部件领域取得突破的同时，万向也看到另外的道路——电动汽车。2003年，万向电动汽车顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。
2003年，中心基本构架都已经有了。最关键的是当时发展的思路都已经形成了，就是电池、电机、电控、电动汽车。万向的感觉是，还是要把零部件做好，电池、电机、电控，电动汽车的一些颠覆性的技术就在这三个方面。2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。2007年，万向电动车已经可以提供标准化的模块电池，而产品的体积也比2005年减少一半。
这张示意图并不是严格的统计分析，它更多的是提供一个思考的框架。读者可以利用这个框架所提出的主要影响因素，结合海尔、比亚迪、华为、中集等示范案例，分析在自己的行业中进行成本创新的空间有多大，以及可能的发展路径和突破口。
全球产业新格局
更让人兴奋的是，全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业成本创新的方向演化，那些限制成本创新潜力的因素正在逐渐减弱。
随着IT技术和信息化的进一步成熟，平台化和模块化的优势越来越明显，越来越多的行业正变得模块化起来。当中国成为很多行业全球的领先市场时，原有的竞争格局将进一步改变。
对于制约中国企业发展的一些更底层、更需时间积累的因素，例如品牌、全球分销系统、行业流程的专门知识和专利技术的壁垒等，中国企业可以利用购并加快克服这些弱点。而中国企业的购并浪潮将导致很多行业的全球产业格局重新洗牌。
能否将一家老牌跨国公司的优势——它的技术、系统、品牌和经验，以及其现有子公司的分布，与新兴中国公司建立的成本创新优势结合起来？这种组合在全球性的竞争中应该是一种无敌的力量。谁先建立这样的优势，谁就最有可能引领未来产业的发展。正是为了抢占这样的制高点，跨国公司加速了在中国的扩张，中国企业加速了全球扩张，购并和联盟也将越来越普遍。
通信行业的快速整合很有可能成为未来的样板。
2003年，华为和3Com公司一起组建了一家合资公司，为全球市场提供通信设备。通过力量的联合，从这个行业的全球主要玩家思科手上夺取市场份额。
有趣的是，华为与3Com的结盟，使它们各自的竞争对手——中兴与思科，也不得不走到了一起。2005年11月，中兴和思科决定合作生产第三代移动电话网络设备和下一代通信网络(NGN)产品。
相较于这两大联盟，2005年10月，诺基亚首次作出回应，与中国普天成立了一个1.1亿美元的联盟。诺基亚与西门子于2006年6月创建了一家合资企业，而西门子本身已与华为在2004年2月成立了一个联盟。
2006年4月，阿尔卡特和朗讯敲定合并。阿尔卡特很久以前就与上海贝尔以50∶50的合资比例研制和生产电信设备。通过上海贝尔-阿尔卡特这家公司，合资伙伴们吸收中国的低成本创新、研发与制造能力，从而在它们称之为“微利时代”的市场里提高了竞争力。
回到华为3Com的案例。2006年11月，3Com宣布收购华为在合资公司华为3Com持有的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本与华为宣布，双方将合组公司，斥资22亿美元全面收购3Com公司。从合资到最后的购并，华为不但实现了投资的大增值，而且完成了产业整合。
因此，我们在这个行业所见到的是少数在全球互相竞争的结盟网络的出现。每个联盟的核心是一个或多个拥有专利技术、品牌、分销网络、知识和经验的跨国公司，但这个联盟也必须在中国牢牢扎根。由于全球竞争规则的变化，成本创新必须作为一种新的力量注入到全球联盟中去，这种额外的力量将提高联盟的全球竞争力。
全球竞争正转化成一场巨人之间的战争，其中一方是有中国玩家参与的全球联盟网络。
像北电网络这样的玩家无法独立应对全球联盟的规模和不同的能力组合，这种组合也包括这些联盟享有的成本创新能力。当巨人们在市场相遇时，它们有可能被逐步挤出游戏之外。因此，北电网络在2006年2月宣布与华为结盟，为互联网通信市场合作开发高速宽带设备并不令人惊讶。
中国企业的成本创新正在改变全球的游戏规则。成本创新的能力必须成为未来任何成功企业的基本功。那些无法通过购并和联盟将中外企业各自优势充分展现的公司，将最先被淘汰出市场，直到最后只剩联盟来继续这场巨人间的游戏。中国企业最大的机会就是成为这种新型联盟的核心。
根本性的挑战
然而，新兴中国企业仍然面对着一系列艰巨的挑战。
在宏观上，国家经济政策依然存在变数，最为直接的影响之一便是产业政策。一个典型的例子发生在钢铁行业。随着国家颁布产业政策，集中成为行业发展的主题词，许多民营企业只能等待被吞并的命运。
本土的资本市场仍无法提供高效的融资支持——虽然风险投资和私人股权资本都增长迅速，但国内IPO市场仍缺乏效率。
职业教育体系也有很大的漏洞。中等职业培训无论是数量还是质量都远远低于制造业的要求，技术工人的短缺已成为多年瓶颈。
在微观层面，如前文所提及，中国企业目前仅在流水生产线上的管理效率比较高，供应链、品牌和研发的管理仍不成熟，国际化人才和中高端人才极度匮乏，缺乏品牌和核心技术，而上游的资源拥有者的议价能力越来越强，下游的品牌制约也越来越大，这些都将制约中国企业未来的增长。而全球化管理的挑战更是一个巨大的壁垒。
生存在成本创新的世界里
就像一个拆积木游戏，跨国公司不断地往上垒，中国企业却因为占据了更为坚实的底部，可以积蓄足够的力量一块块从容拆走前者的战果。
通过认识这些事实，我们得出以下的结论：中国企业在世界舞台的出现将从根本上动摇全球竞争格局。当尘埃落定时，世界将会落到这样一个新的均衡：
·提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者改写，他们以低廉的价格提供高科技、多样性和专业化产品。性价比的重要性被提到一个前所未有的高度。
·成本创新能力也因此成为竞争优势的一个关键来源。
·全球产业格局将发生根本性的变化。企业必须在全球整合资源。中国的成本创新必须和跨国公司现有的品牌、技术、渠道等优势有机地结合起来，无论是通过购并、联盟，还是自身的发展。中国企业必须成为这样的全球新网络中重要的一环。
下一个十年，中国将有可能首次诞生本土的世界级企业。这将是黄金的十年。但机遇并非属于每个人，最后的胜出者，一定是有使命感、有全球的视野与高度，对新的游戏规则有清醒的认识，并为此做好充分准备的人。
过去十年的全球化的成果是被沃尔玛甚至联想这样的大采购方和大生产方所获取，中小企业更多地成为全球化的受害者。
黄金十年是中国制造围绕全球大公司展开，未来十年是全世界中小企业联合起来。
我们一个很乐观的判断是，十年后，中国创造的企业最有可能在新能源、环保等领域出现。因为中国企业面临巨大的变革压力，又没有技术包袱，最有可能率先采用颠覆性的新技术，同时利用中国巨大的市场规模，把新技术的性价比带到大众市场可以接受的程度，从而成为这些新兴行业的领跑者。那将是中国制造的第三波。
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