由于现代战略管理发展的时间相对较短，因此，不管是在理论上还是在实践上，都存在诸多对战略认识的误区，将战略绝对化、片面化、狭隘化、静态化（僵化）、功利化、工具化和时尚化（标签化）就是其典型表现。透彻地理解“什么是战略”和“战略是什么”自不待言，但明确“战略不是什么”，无疑有助于更深入、更全面和更辨证地揭示战略的本质和精要。

    （一）战略不是战术

    由于大多数企业都是从某项具体业务起步的，也往往由于使用某种战术而获得成功，初期的成功以及后来取得的若干成功，造成了一些企业对过去成功的过分自信，不自觉地把那些有条件的、阶段性的和局部的做法，线性地外推为无条件的、长期的、整体的和普适的做法。在实践中，误将操作层面的战术当成对未来长远谋划的战略，以为战略就是战术。其实，战略是要回答应该做什么，而战术则要解决怎么做；战略关注“做正确的事”，而战术则着力于“正确地做事”，战略和战术是两个不同层次的问题。

    （二）战略不是定式

    围棋中，“定式”是指棋手们在长期实践归纳提炼出的一些固定的程式，一般是默认的最佳并且双方都能接受的走法，但并不是绝对的，随着时间的推移，有些旧的定式也会被一些新的定式所取代。战略不是定式，战略面临复杂多变的环境，讲究灵活机动，其丰富的内不可能被结构化、程式化地概括出来。随着经济的发展和环境的日益复杂动荡，战略不确定性显著增加，呈现出动态随机的发展特性。现在，企业战略管理实践中为数不少的所谓“定式”或“范式”，往往是基于对一些具体的企业案例和行业数据库的研究，并未深入探求企业发展的内在规律和深层机理。因此，将个别的、短暂的、特殊的、偶然的成功战略，固化、僵化、模式化，当成“定式”来推广，特别值得警惕。

    （三）战略不是运营

    为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益(operationaleffectiveness)是很有必要的。然而，几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益仅是企业获得相对优势必要但不充分的条件。战略虽然涉及各种不同的运营活动，但战略超越了各项活动。战略不仅推动各项活动之间的相互加强，确保各运营活动或各职能部门与企业总体目标之间的简单一致性，战略更强调定位和目标导向，是指导企业经营活动的方法论和思想。恰如波特指出的那样，运营关注的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践；而战略却是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性（fit）。

    （四）战略不是工具

    很多企业出于对生产效率、质量和速度的追求，大量借鉴和推行诸如全面质量管理、标竿法、平衡计分卡、时基竞争、结盟、流程再造、6西格玛、客户关系管理、供应链管理、数据挖掘、商业智能、变革管理等最佳实践，运营效率因此得以提升。于是，几乎在浑然不觉中，企业用管理工具取代了战略。然而，管理工具的使用固然可以使企业绩效改观，却不能使企业持续盈利，甚至离原来的初衷和既定的目标更远了。

    （五）战略不是地图

    不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。

换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。战略是“罗盘”而不是“地图”，指望战略成为精准的“地图”是不现实的；按图索骥，亦步亦趋的想法也是徒劳的。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。

    （六）战略不是先于执行

    通常人们认为，战略和执行是两个不同阶段，战略在前，执行在后。在多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，剩下的问题就是执行了。但是在现实中，战略与执行却是交织在一起的、互动的。究竟谁前谁后，很难划分。企业先运筹帷幄，筹划好了再去执行，这是一种理想态，实践中不是没有，但极少。更常见的情形是，战略一开始并不表现为一个完整而系统的方案，可能只是企业家的一个直觉，一种意图，或仅为抢占市场先机的一次尝试。企业会先做起来，在做的过程中战略逐渐变得清晰明朗。

    （七）战略不是左脑使然

    过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略是一个逻辑化分析和思辨的结果，只涉及人的左脑部分。诚然，战略离不开理性和知性，离不开事实与数据，离不开逻辑与研判，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与质感，注重激活右脑，强调理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。直觉、悟性、洞察力、潜意识等，在战略中扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。

    （八）战略不是时尚

    战略的时尚化一直被人诟病。各种战略理论迭出纷呈，令管理者应接不暇。比如，“蓝海战略”声称，企业应该通过价值创新和差异化，跳出红海，以超越竞争；又如“对标战略”旨在表明，企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；再如“外包战略”提倡企业应该积极发展外包，才能不断提高自己的效率，优化业务链的总价值；林林种种的战略看似新潮，却在“与时俱进”的同时免不了“与时俱迁”，战略几近演变成为贩卖时尚的买卖。试问，这些战略本身都不能长久，在这些战略指导下的企业又怎能基业常青？