1962年古巴导弹危机中美国的战略计划一例，说明只有理解了谈判对手的利益所在，才能取得对自身有利的谈判结果。
换位思考和共情是两种相互联系却截然不同的社会能力。换位思考是一种站在别人角度看世界的认知能力，有了这种能力，个人就可以预测别人的行为和反应。而共情则是一种以他人为中心的情感上的反应，通过这种反应，个人与他人进行情感上的交流。有时候，共情被认为是人们目睹别人的苦难境遇时产生的一种关心他人的情感，或称之为同情之心、怜悯之情。
在战略互动的过程中，换位思考和共情有可能会产生不同的效果。换位思考比共情更倾向于模拟对方的非语言行为，而这种非语言行为在谈判过程中是极为有效的一种行为策略。在竞争环境下，换位思考者能够跳出自己的、有偏见的参考框架，避免以自我为中心的公平意识。然而，共情则会导致个人违反公平标准，提供优惠待遇。换位思考可以预知对手的让步，考虑对手的选择可以抵消对手初次报价的锚定效应。共情者倾向于在囚徒困境中选择合作，即使他们知道自己的对手以前有过这样的过失，合作可能对他们不利。尽管以前的研究表明，换位思考和共情是截然不同的两种构念，但至今仍没有人系统地研究二者在战略性的、复杂动机的社会互动中的特殊作用。
在此研究中，作者探讨了换位思考和共情在以下两种谈判任务中所起的作用，一是理解在冲突情境下谈判双方根本利益的一致性（研究一和研究二）；二是不同的偏好和优先选择（研究三）。作者试图回答下列问题：对于处于复杂动机情境中的个人来说，与对手产生共情更有效呢，还是理解他们的思想和立场更有效？
作者认为，在战略互动中，换位思考将是一种更加有效的策略。首先，换位思考可以帮助谈判者在竞争与合作之间、个人利益和他人利益之间找到必要的均衡点。如果只关注个人利益，他会变得争强好胜、顽固倔强；而过分关注他人利益则会导致谈判者做出过分让步，从而损害个人的实际利益。对个人利益和他人利益给予同等关注对于创造性地解决问题具有十分关键的推动作用。其次,在获得经济收益方面，认识到他人的利益比与他人进行情感联系更重要。换位思考能帮助个人发现有效的、潜在的解决办法，获取更大的价值。相反，共情会不太有效，甚至可能会打破平衡，变得对对方有利，既牺牲了个人利益，又丧失了与对手进行有效交易的机会，
尽管以前的研究已经分别探讨了换位思考与共情在谈判和囚徒困境中的影响，但这些研究都没有对二者进行比较，有时还会对这两个概念混用，使得人们难以认清二者中哪个对于谈判者的成功更加重要。该研究既是第一个探讨在竞争性、复杂动机的互动中，换位思考与共情的不同影响的，也是第一个研究在冲突环境下，需要发现潜在共同点以达成协议的谈判任务中两种社会能力的影响的。
研究一
一个加油站的销售谈判实验。在谈判过程中，仅仅基于销售价格进行交易是不可能的。具体来说，买方所能给出的最高价格(保留价格)，低于卖方所能接受的最低价格，在销售价格上没有讨价还价余地。然而，双方的内在利益是一致的。买方须雇佣经理人来经营加油站，卖方则需要资金来旅行，并于日后获得雇佣机会。因此，双方可以达成一个低于卖方保留价格的协议，但约定给卖方保留未来的雇佣机会。为了成功完成交易，参与者在谈判过程中必须自行寻找可供选择的解决办法。作者预测，与共情能力强的人相比，换位思考能力强的个人更容易达成符合双方利益的协议。
研究的参与对象是70个全日制MBA学员（男51人，女19人）。参与者随机配对，分别扮演买方和卖方，进行双边谈判。
如果满足下列两个条件，谈判就是成功的：①谈判价格不高于买方的保留价格；②出现了附加的条款，例如基于回报的工作机会等。如果出现下列情况之一，谈判即宣告失败：①谈判只涉及到加油站的销售价格；②谈判陷于僵局。
总体看来，35组中，24组（68.5%）谈判成功。
在控制了性别和人格特征两个因素后，只有谈判双方的换位思考倾向是谈判成功与否的显著的预报因子。共情和交易成功之间的负相关关系虽与事先的预测吻合，但缺少显著性。
买方换位思考能力的高低显著预示着谈判能否取得成功，而卖方换位思考能力的高低并不能显著预示谈判能否成功。买方或卖方的共情性高低都不能预示谈判能否成功。
换位思考，尤其是买方的这种倾向，能够提高谈判者达成符合双方要求的创造性解决方案的能力，而共情则未被证明是有效的。
研究二
研究二对换位思考和共情在谈判中的作用进行了第一次实证性对比研究，测量了参与者对于在谈判中对方如何对待自己的满意度，以进一步阐明两种社会能力在谈判中的可能收益。
研究参与者是152名商学院的全日制MBA学生。研究一中买方的换位思考能力至关重要，研究二则对此进行了控制。
实验分为三个组，受控组的买方只关注自身的角色；共情组的买方在谈判准备和谈判过程中，站在加油站所有者的立场考虑问题，试着理解在卖出加油站的过程中可能经历的情感；换位思考组的买方则被要求试着理解加油站所有者的想法、利益和目标。实验结束后，参与者对自己在谈判过程中所受的待遇满意程度进行打分。
结果显示，换位思考买方所在的组比受控组（39%）更容易达成交易，而共情者(54%)相对于受控组来说，在达成交易方面没有优势。换位思考比共情更具优势，但缺少显著性。其满意程度依次为：最不满意的受控组，其次是换位思考组，最满意的是共情组的卖方。
在研究二中，换位思考和共情都能提高卖者的满意度。尽管共情能使对方迅速产生好感，但相对于受控参与者来说，共情者在达成交易量方面并没有优势。相反，换位思考者既能保证更多的交易量，又能保证对对手的满意度。
研究三
前面的两个实验研究了在看似冲突的立场条件下，换位思考和共情能否帮助谈判者发现他们潜在利益的一致性。然而，谈判却经常涉及多个议题，在这些议题上，谈判者有不同的优先选择，他们可以通过在低优先考虑的议题上做出让步以换取高优先考虑议题上的收益。
多议题谈判突出了谈判者面临的一个两难困境：在自身价值最大化和双方可用资源的最大化之间寻求平衡，即在尽可能做大可用资源这个蛋糕的同时，又要为自己力争蛋糕中最大的一块。
研究三探讨了换位思考和共情是如何影响双方共同收益和个体谈判所得的。作者预言，换位思考在做大蛋糕、分得蛋糕中更大部分两个方面都比共情更有效。而共情甚至可能降低个人所得。
实验参与者是146名全日制MBA学生。
双边工作谈判中的一方是候选人，另一方是招聘人员。谈判涉及八个议题，其中：两个议题是分配型的，即双方的偏好完全相反；两个议题是协调一致的，即他们的偏好完全一致；剩下的四个议题是综合型的，即谈判双方有不同的偏好。
与实验二相同，扮演招聘方的参与者们随机分配到受控组、共情组和换位思考组。
结果显示，换位思考组获得了远远高于受控组的共同收益。此外，共情组倾向于比受控组获得更高的共同收益，但这种影响并不显著。换位思考组和共情组没有明显差异。
获得最高集体得分的比例分别为：受控组12%；共情组22%；换位思考组40%。相对于其他两组，换位思考者更容易达成最大的共同收益。
就招聘方的个人收益而言，相对于受控参与者来说，换位思考者得到了更高的收益，而共情者则倾向于获得更低的个人收益，尽管这一效应并不显著。
与共情的招聘方进行谈判的候选人比那些与受控的招聘方进行谈判的候选人获得了更高的个人收益。相对于受控组的候选人，与换位思考的招聘方进行谈判的候选人也获得了较高的分数。换位思考和共情两组的情况并无差异。
在研究三中，比起受控的参与者来，站在对手的立场考虑问题能获得更高的共同收益和更有利的个人收益。换位思考者在不牺牲个人物质利益的前提下，获得了最高的经济效能。相反，共情的招聘方获得了最低的个人收益，共同收益中的增长部分大部分归了其谈判对手。有意思的是，获得个人收益最多的谈判者似乎是那些自身采取换位思考而对手则采取共情的人，这就表明，谈判的最终结果是由这两种社会能力之间的互动所决定的。
结论
不管换位思考和共情是被控变量还是被测变量，前者总能获得更大的成功。换位思考者能够发现内在利益的一致性，提出创造性的解决方案（研究一和研究二），比共情者和受控参与者更能获得较多的共同收益和个人收益（研究三）。因此，在竞争性的决策制定互动中，理解对手的利益和动机所在比跟对手在情感上进行联系似乎更加有效。
通常来说，共情不如换位思考有效，有时还会不利于创造性解决方案的提出和个人利益的实现。
但是，在初步的谈判中建立的积极的人际关系资本有利于谈判者之间在未来达成协议，因此，共情的益处可能会随着时间的流逝逐渐显现。共情能够提高谈判对方的满意度，在其它的谈判中可能尤为有效。例如，在争论中，当谈判双方气呼呼地坐到谈判桌前，共情有助于保持冷静，缓和可能引致冲突升级的紧张局面。类似地，在冲突调解过程中，谈判双方在达成协议之前首先要对谈判过程满意，此时，共情也变得尤为重要，
需要指出的是，以上三个研究中，拥有一个换位思考的对手对于谈判者来说也是有利的。因此，对于谈判者来说，鼓励对手进行一些换位思考是有帮助的。从实际来看，个人通过努力也可以习得换位思考的能力。在谈判准备过程中，即使是短暂的、积极的换位思考也会导致个人收益和共同收益的提高。
本研究表明，在复杂动机的互动中，替对手考虑要胜过替对手感觉，钻进他们的脑子要好过心中容下他们。以这种方式处理问题时，一些不稳定问题的和平解决(例如超级大国之间的核均衡)，就不足为奇了，而更像是一种源于换位思考基础上的、可预料的谈判结果
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