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中国企业界趋之若鹜的目标管理到底错在何处?

2016/4/29 7:08:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:龙东飞曾在美国通用汽车全球研发中心担任项目主管,他说在通用汽车公司总部,每年只对员工进行一次非常简单的绩效考核——每个人得到几张简单的表,主要是对一年工作的自我评估,以及对来年工作的期望。在回国工作两年,了解国内企业的管

  

龙东飞曾在美国通用汽车全球研发中心担任项目主管,他说在通用汽车公司总部,每年只对员工进行一次非常简单的绩效考核——每个人得到几张简单的表,主要是对一年工作的自我评估,以及对来年工作的期望。在回国工作两年,了解国内企业的管理状况之后,龙东飞发现,世界先进企业淘汰不用的以“反向式控制”为主导思想的绩效考核方法,我国企业界正在趋之若鹜。

  目标管理(Management By Objective),用现在的流行词汇来说,或许也可称为绩效管理,是一种被许多企业经营者推崇的管理工具。

  但实践的状况并不如管理专家预计的那样有效,以目标管理为代表的绩效管理,在应用中暴露出了种种弊端。

  许多绩效考核使团队成员之间形成了竞争的关系,相互竞争能增加收益,相互帮助反而使自己绩效下降。由此将造成一个团队的分裂,员工士气低落。

  早在80年代,管理大师戴明就十分明确地告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字,包括目标管理在内,是惟一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。

  目标管理到底错在何处?

  1.目标管理的实质是反向式控制管理

  大多数的反向式管理就是从利润开始,反向推导出获取利润的方法,先从结局开始,然后做一切必需的事,为达成结局而努力。

  这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误,就是利润是过去行动的结果,而过去发生的事是无法改变的,所谓的管理就是从结果找原因,消除减少利润的原因。但是请不要忘记,目前的结果是由过去的资源配置下产生的,如果错误地削减掉其中一项10美元的开支,很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如:削减一项以前一直在进行的安全培训,以后出了安全事故的代价是多大?

  目标管理的通常做法是,给每个人定额目标,限期完工,对每个人施加压力。恐惧,被作为普遍的绩效工具,质量早就被忘记了。在这样的管理环境中,人们常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制,人们努力去达到他们的工作定额绩效目标,并不关心自己的工作对公司的效果,更谈何改进和创新。

  2.单纯追求利润目标,靠账面数字管理企业

  在美国,那些用账面数字管理企业的经理被称为“数字经理”。在国内,这样的经理人员也不在少数。

  制定高额利润指标,利润等于收入减掉开支,人为地增加利润,增加收入,减少开支,是这种经理的首选管理方法。当销售下滑时,这种经理为了实现高利润的目标,很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员,改用便宜低质量的供应商,质量不可避免地将会下降,随后利润也会下降。

  这种经理不明白质量和利润的关系,他们是在建立空中楼阁,是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益,个人利益和政绩,这样的经理可以把公司账面利润在他的任期内增加几个百分点,因此而获得提升或个人经济利益。

  数字只代表过去,数字还可以作假,这种账面数字为本的公司,表面利润可能看起来很好,在股市上可以短期欺骗一些股民投资者,但是在市场上,根本无法与质量为本的公司竞争。

  3.制定高额利润或绩效目标,靠奖罚管理企业

  “数字经理”相信,一个公司最重要的是人。这听起来好像不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了。公司的问题是由于员工不用心工作,或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献,工作得更努力一些,公司的问题就解决了。

  “数字经理”相信,目标奖罚制度会使人们更努力、更好地去工作,因而可提高生产率和利润。他认为:个人实现目标表现出色,公司就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来等于公司的表现。

  “数字经理”经常会说:“我雇你是要结果,不是要借口”;“我不管你怎么做,我只要结果”。

  听起来有理,但是错了!

  如果每个人都110%地在努力工作,而现有的人员和管理体系能力不可能达到预定的目标,为了达到目标或由于压力,有些人就会不择手段,以牺牲公司的长期利益为代价。

  这些经理不明白,管理系统是有能力极限的,系统决定了94%的结果,而正是经理人员他们自己才有权利和责任改进系统。

  别忘了,奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民,他的小麦亩产量不会增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍,他就只好想别的办法“增产”了。


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