是的，在当今产品同质化的大环境之下，我们鼓励创新，也只有产品创新，才能够跳出红海，进入蓝海。
但是，不同的行业，所需要的创新，是完全不一样的，起码在创新的程度上，就会有根本的区别。我们知道，在成熟行业，比如饮料、家电等行业，往往是革命性的、技术换代性的创新，才能冲破市场瓶颈。而对于一些刚刚新创的行业，比如GPS导航业、家纺业，则不适宜做革命性的创新，而更适合做“适度的创新”。
为什么呢？
从企业的角度讲
站在企业的角度，站在产品开发者的角度，谁不想拥有独特风格的产品呢？
如果做的是电子产品，谁不想拥有IPPO一样的产品外观设计？那种时尚、那种高科技和酷的感觉，简直让人爱不释手；
如果做的是IT产品，谁不想拥有SONY的产品设计呢？SONY的时尚外观和精美品质，让每个人都有惊艳的感觉；
如果做的是运动服装，谁不想拥有KAPPA那样的产品呢？专门针对都市白领设计的运动休闲服，时尚、年轻而富有韵味；
其实，我们不要再比较下去了。我们在中国市场上会发现一个现象，就是国外的产品，它不单在技术方面往往超越国内产品一筹，往往还在产品外观和产品风格方面比国内产品略胜一筹。
国外的产品往往都有自己独特的风格，一看其产品外观，就能大致推断出它的品牌。而国内的产品，把这个品牌的产品和那个品牌的产品放在一块，你就是看不出谁是谁。
但是，我们回过头来讲，国内品牌产品在风格上比不过国际品牌，难道我们就不做市场了？就没有自己生存的空间了吗？
不是。国内企业其实也都希望能拥有独特的产品风格，但是，在产品设计的软实力方面，确实是大多数国内企业的软肋。不是不想，而是心有余而力不足。
我们知道，国内企业的营销人员会有很多，生产人员也会有很多，但是，说到产品开发和产品设计人员，则相形见绌，这确实是国内企业和国际企业的差距。
现在，已经有一些先进的企业看到了这个差距，正在迎头追赶。比如，海尔在07年就推出可折叠的“奢侈笔记本电脑”；格兰仕前些年的“光波炉”也卖得风生水起。。。。。。
我们相信，随着国内企业的进一步崛起，将会有更多的企业走上产品风格开发的道路。
而对于一些中小型企业来讲，产品风格的开发还需要时日的磨练，还必须寻找另外的道路。这条道路就是“适度创新”。
从消费者的角度讲
站在消费者的角度，中国的消费者有四个重要的特征。
第一，中国的消费者确实喜新厌旧，对一个品牌往往缺乏忠诚度，他们在购物时，往往购买的是产品，而不是真正意义上的品牌，他们希望一个品牌会不断地变换面孔和变换产品，以满足其猎奇和求新的心理需求。
在这个方面，可口可乐和百事可乐等国际巨头在刚进入中国市场时，就栽了跟头，它们希望在中国市场上仍然采用其在国际市场一只可乐罐打天下的产品策略，不对产品做系列化的开发，结果就给了中国饮料企业以机会，娃哈哈的水、康师傅的茶饮料、统一的橙饮料、脉动的运动饮料等等，都是抓住了消费者喜新厌旧的特征脱颖而出的。
第二，中国消费者从众性强。这就是大家常说的“羊群效应”，大家买东西，买服装也好，买食品也好，常常会出现一哄而上的情况。也就是说，中国消费者既有喜新厌旧的一面，也有大众化从众的一面。
企业在开发产品时，既要求新，同时也要照顾大众化，只有大众都能购买的产品，才可能会流行，才可能会出现一哄而上的壮观场面。
第三，中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分，国内市场大致可以分成四个层次。第一层也就是顶层，是上海、北京、广州等特大城市，这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领，其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了；
第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市，它们是国内的一线城市，其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见，特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级，其消费特征是：他们所占数量比例最大，而且消费方面比较偏重于国际名牌，讲究时尚和新潮流，诸如喜欢耐克、苹果等；
第三个层次则是地级市和县城，这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的，他们消费的对象常常是国内名牌，诸如安踏、361度、七匹狼等等；
第四个层次，则是广大的农村市场，这些市场主要的消费群是富裕起来的农民，他们常常不讲究品牌，讲究的是价廉物美。
从中国消费群分层来看，真正国内品牌适合的市场大多是第三和第四个层次，也就是说是地级、县级和乡村市场，这些消费者占了中国人群的大多数，是最大众化的消费群，他们在产品风格的选择方面相对大众化一些，在品牌选择方面，也更大众化一些。
由此可见，真正要适合国内绝大多数消费者的产品，倒不一定是最有风格、最时尚最另类和价格高昂的产品，而是那些有一点风格，但总体上还是比较大众化的，价格上也大众化的产品，则更能适合这些广大的消费人群。
第四，中国消费群还有一个特征是南北区分明显。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品开发不能死套国外风格沉淀的模式。
中国的北方相对南方来说，要更传统一些，更大众化一些，在经济水平和时尚潮流方面，要慢一个节拍。有人说，在南方流行的事物，往往要三四个月甚至半年一年之后才能在北方流行起来。
这样，就注定了中国企业开发产品时不能搞一刀切，必须要有南北产品的差异，而要照顾到南北产品的差异，在产品风格上，有更多的大众化的、既适合南方又适合北方的产品，就应运而生。
从上述可知，不论是站在企业研发的角度，还是站在消费者需求的角度，开发一些有一点风格的大众化产品，仍然是绝大多数国内企业必然要走的道路。
我们不能拔苗助长地仅仅追求独特风格，那样的结果常常是“心急吃不了热豆腐”；我们也不能妄自菲薄，全部去做大众化的产品，使自己不得不进入红海之战。
对于国内企业来讲，最好的方式就是做“有一点风格的大众化产品”。
“大众化产品”，是为了适应在中国占大多数的地县级消费者的需求，同时也是契合于企业实际产品研发环节薄弱的现状而采取的权益之计；
“有一点风格”，则是为了保证企业拥有自己一定的领先优势，不过度陷入惨烈的红海战。
因此，“做有一点风格的大众化产品”，实际是大多数国内企业可以走通的道路，也确实被很多的国内企业所走通并证明了的道路。
那么，说到这里，对于企业来讲，我们该如何去“做有一点风格的大众化产品”呢？
创新就是创旧
国内企业在产品创新时，容易进入一个误区，那就是一定要弄出一个什么新技术、新革命出来，似乎没有革命性的创新，就不叫创新似的。
其实，产品创新的方法有很多，革命性的、技术性的创新固然是一种创新，但是，那样的创新机会确实是不多，同时也要大大受限于企业的研发能力。
更加适合国内企业的，也正是大多成功的国内企业正在采用的，就是“创旧”的方法，在创旧的基础上创新，旧元素新组合，把旧打散了，创出一个新的来，这也是一种非常实用的创新方法。
所谓“创新就是创旧”，“创旧”的好处，因为这个“旧”，是市场上已经存在的，而且已经被市场所验证并可以被消费群接受的“旧”，我们把这个“旧”拿过来，就避免了创新的最大风险——不被市场认可。
这样的创新方法，被一些国内大企业用得非常好。娃哈哈就是一例，娃哈哈在以前的新产品推出中，几乎没有原创性的产品，它的新产品常常都是别人先用过的，然后被娃哈哈拿过来进行改造之后重新投入市场，这样娃哈哈就避免了纯粹的产品创新所固有的风险。
所谓“创新就是创旧”，是在旧的基础之上的创新，总之还是要进行创新的。
王老吉创旧的旧是“饮料”，它拥有饮料的一切特征；创新则是“不上火”，合起来就是“去火的饮料”；
雅客V9创旧的基础是“糖果”，它同样拥有糖果的一切特性；其创新则是在糖果的基础上“添加了维生素”；
利郎商务男装创旧的基础是“男装”，它同样拥有男装的一切特征；它的创新则是在男装的基础上增加了商务的元素；
柒牌中华立领创旧的基础是“西装”，它拥有西装的一切特征；但它在西装的基础上把衣领翻折立起来，所以开创出叫“中华立领”的休闲正装出来。。。。。。
其实，不单单是上述几个品牌，很多国内经典的产品创新，都是在一定“旧”的基础上所做的创新，而不是彻底的、革命性的创新，因为“创新就是创旧”，会更安全，更有效，更实用，更快速。
“买手+设计”
我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。
在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源：设计师资源、供应商资源和面料资源。“设计”和“原创”是它们的根。
但中国本土服装品牌希望通过设计文化的比拼在短期内崛起几乎是不可能的，中国服装企业还缺乏这样的设计文化和设计实力，更适合中国服装企业走的道路是“买手+设计”。
“设计+买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条、锦绣时尚等；而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。
这样的“买手+设计”的产品开发模式，其实就是“模仿+创新”的模式。首先，企业要在自己统一规划的产品风格方面，要找到自己的一些设计元素，比如：柒牌的立领；然后，企业就对市场上卖得最火的产品进行“模仿”，这些产品都是买手买回来的。也就是说，买手买畅销货，设计师在畅销货的基础上加入自己品牌的特色和元素，这样，一个新的产品就这样被创造出来。
其实，不仅仅是服装行业适合“买手+设计”的新品开发模式，糖果行业、快消品行业甚至很多的其他行业，都适合这一模式。
这种模式的关键在于，要找到市场上的畅销货、流行货，因为这些货已经代表市场的潮流，要拿来作为己用；同时，还要在畅销货的基础做适度的创新，而不能拿来就全盘照用。
局部创新比全面创新更重要
前文讲了，对于一些新行业，固然要做产品创新，但不适宜做全面的革命性的创新，而做局部的、外观的创新，则更能体现市场的需要。为什么呢？
因为，对于新行业来讲，消费者对这个行业的产品还不太熟悉，你一上来，就说竞争对手很多，我要进行革命性的创新，其实，这样的话，你等于就在凭一己之力，在开发一个全新的行业，那样注定是要失败的。
笔者就曾接触过一些家纺企业，众所周知，家纺行业是近几年才兴起来的一个行业，在2000年以前，消费者连什么是“家纺”都不知道。“家纺”这个概念是2000年以后才兴起来的。而到了2007年，绝大多数的普通消费者仍然不知道家纺行业有哪些知名品牌，很多消费者甚至不知道家纺行业的领导品牌如罗莱、富安娜，也不知道家纺的很多产品方面的知识，消费者购买家纺时的重要购买要素是“外观+价格”，而不是品牌。
由此可见，这个行业还比较初级，消费者还处于信息不对称的阶段，他们对这个行业所知甚少。如果象我们所接触的企业所说的那样，进行一些革命性的创新，比如推出全新的纤维面料（竹纤维、防菌纤维等）进行产品创新，这固然能吸引到一小部分消费群，但你在创新时，捡到了一粒追新人群的芝麻，却放弃了中国绝大多数消费群的这个西瓜，这样的创新可谓是得不偿失。
对于这样的新市场，产品当然还是需要一定的创新，不过，最好的创新方法，是做局部的创新，甚至是产品外观的创新。
就象笔者以前在策划WNQ健身器材时那样，由于健身器材行业的跑带和发动机是核心部件，国内企业往往缺乏这方面的核心技术，要做创新，只能从产品的其他方面入手。我们就选取了在跑步机的外观上下功夫的方法，将跑步机通常的铁青色外观改成法拉利红，仅仅依靠一个外观颜色的改变，就一下子将产品变得时尚起来。
不单是跑步机，国内的空调、冰箱和服装，甚至是油漆，很多的行业，都开始在产品外观与色彩上下功夫，都创造出了适合市场的新产品。
当然，局部创新的局部还有很多，不仅仅指产品的外观和颜色，还有诸如产品的包装、产品的规格和口味、产品的功能等等方面，都可以进行局部创新。在这里，我们就不再延展下去论述了。
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