W公司是H省一省会啤酒企业，在H省会市场占有率一直保持在60%，排名第一。而在H省地级市--K市，却一直未找到打开市场的突破口,因K市有一地方啤酒企业，占有率在K市同样高达60%。为打开这一市场，总公司决定在K市设立办事处，全力开拓此市场,我奉命出任办事处处长。到K市后，我迅速组织人员对市场进行了为期10天的调研。最终确定办事处在K市的运作模式为：直分（销）结合、深度（分销）保障。这种模式的运作需要承揽更多细致的工作，更为关键的是作为办事处的领导，如果一味事必躬亲，陷入繁琐问题之中，在把握团队前进的方向上就要偏离,因此找到办事处的管理方式比确定其市场运营模式显得更为重要。那么用什么方式或理念来管理好这样一支远离总公司的办事处机构呢?
经过思考,我最终确立了办事处管理的四大核心：目标、流程、文化、培训。并始终、时刻、经常从这四大核心反省、改进办事处的管理工作。这四大核心也最终成为我制胜此市场的法宝。其中目标与流程对办事处管理来讲较为简单，而文化与培训需要办事处领导思考的更多……
核心之一：目标
目标先于计划。在K市，我将办事处目标分为一级目标，即销量目标；二级目标，即生动化目标、新品上市目标、品牌建设目标、阶段性促销目标、铺货目标。所有这些目标都进行明确化、具体化，并力争都符合“SMART”原则。在目标管理中坚持三个思想：（1）目标制定——全员参与；（2）拟定计划——全员思考；（3）目标评估——及时跟进。让办事处每个成员都明白他要做的事和明白他为什么要这样做，避免在深度分销工作，各成员工作无方向感。
核心之二：流程
一级目标，销量目标是硬指标；二级指标如生动化目标、铺市目标有很多软性的因素。这些目标的实现直接影响到一级目标的完成进度，而这些目标又是深度分销过程中重要目标。要使这些目标有质量的完成，办事处的流程就得清楚，否则员工即使有了明确的方向 ，工作效率也不高。目标如终点，跑道就是流程，跑道的好坏（笔直、平坦度）都会影响员工到达终点的时间，流程是否清晰是办事处领导必须具备的规整能力。将流程作为经常检查办事处管理工作是否到位的核心之一，经常反省流程是否合理，标准制定的是否科学，可确保办事处的工作效率。
核心之三：文化（核心中的核心）
办事处大都设在外地，如何让员工在办事处稳定工作，对办事处领导来讲具有很大的挑战性。从企业派去的人员在办事处干不了多久就要回府，本土化招聘的的员工认为在办事处干，总感到不是企业真正的一员，对办事处的忠诚度不高，致使办事处团队作战受到威胁。究其原因，办事处不注重文化。
在办事处，我将办事处文化定义为：一种可以用企业文化进行引导，并能形成为完成组织与个人目标，员工共同遵守的一种习惯性的工作方式或行为，并由自发行为转化为在精神层面上对办事处运转方式的默许和认可。在大多数人看来，文化是一种“虚”的东西，看不见，摸不着，但别忘了，她能被员工用心感受到，成功就怕用心。文化在团队中实质就是“收买”人心。
在K市，在确立目标，规整流程后，我经过思考，确立了办事处的理念：学习、责任、整合、行动。确立办事处的理念的目的是通过贯彻、引导形成文化。文化是团队之魂,文化来自于理念，理念是团队文化之源。
学习：
在K市，我将学习定在第一位，在工作中进行引导团队学习。在K市办事处工作时，我从不直接强调员工要学习，我会在晨会、现场工作、与员工的沟通、绩效评估中指出员工要学习，使员工形成一种自愿的学习习惯而非被迫，只有这样，学习的氛围才会产生，使员工在心理认可到“我需要、我必须学习”。在员工从心理上认识到学习的重要性后，办事处就会形成一种学习文化。我经常在办事处的例行培训中，指定一个人就某一个专题让其做好准备后给所有员工（包括我）培训，这样做促使员工学习，因为他的培训需要得到大家和领导的认可，而我会在培训后给予员工鼓励，并指出需要继续努力的地方。
学习是团队文化形成的必经之路，也是使理念贯彻成文化的重要手段。学习文化得以形成，团队的执行力就会提高。
责任：
一个团队必须具备责任心，爱岗敬业是品德的表现。要增强员工的责任心，办事处领导还要从物质上给予保证，从心理上给予满足，在企业工作的员工，都会经历从“物质需要”到“精神需要”的心理转变。作为办事处的领导如果只对员工绩效进行关注，而不关注其职业规化，要让员工有责任心只能是空话。办事处领导需在沟通过程中有针对性的了解员工，并要将员工所关注的问题提前为之解决，让员工产生归属感、成就感是办事处领导的责任。
责任心是团队产生凝聚力的前提。只有全体员工认同办事处这一组织，并在心理上形成办事处是实现个人价值的载体，团队才会形成有凝聚力的文化，团队中每一个员工也才真正具有责任心。
整合：
团队是由单个员工组成的，团队的效率取决个人的效率之和。在办事处，要提高员工的工作效率，就要从技能上进行指导，教会员工注意身边的资源，并对其进行整合，这样可以培养员工的思考力。一个团队，如果员工不经常进行思考，那这个团队只能是一台生锈的笨重机器。没有思考力，要想让员工在团队工作中形成一种整合资源的文化那只能是笑谈。
整合不仅是办事处领导的能力，也是员工需要在实践中形成的一种能力。要使员工形成这种能力，办事处领导要经常倡导，让员工在实践过程将整合作为一种习惯性的工作方式，使之成为办事处的一种技能竞争文化。
行动：
学习、责任、整合的理念从某种程度上讲，是为了员工从心理上对待工作自动自发。但做销售工作是要付出艰辛劳动的，如走访市场，铺货等，这些都会在员工的体力上、思想上有影响.人总是有惰性的,如何让员工劳逸结合，提高工作效率，是办事处领导的职责，办事处领导每周要保持与员工沟通一次，了解员工的思想状态，并据了解情况有针对性纠正。必要时，需要对员工进行批评，使员工从心理上战胜惰性，从而付出行动，确宝团队的战斗性。
关注行为，依据制度约束员工是为了形成团队吃苦耐劳、拼搏奋进的团队文化，要让员工养成维护政策与制度严肃性的习惯，在心理上、行为上必须遵守。
学习是团队的智慧来源；责任是团队的思想保障；整合是团队的技术手段；行动是团队的效率保证。智慧、思想、技术、效率是办事处团队文化要的结果。我在K市不断的将这些理念渗透于团队，使之形成一种文化，凝聚了团队力量，提高了团队工作的效率。
核心之四：培训
办事处组织如同一条生产线，如果说目标是下线的成品，流程是流水线，文化是动力保障，那么培训则是保持生产线正常运转的的维护与润滑。
维护：
办事处的“维护”主要从上述三个核心(目标 流程 文化)去发现需要维护的地方，如目标在月度为什么没有达到，找出病因后，就得有针对性的培训；流程在运行过程中是否合理，员工是否会按此流程办事,经常反省，梳理流程；而办事处文化的维护主要表现在，防止团队中不利于团结的因素出现，一个团队中有时会因一少部分人个人信念，价值观的偏差影响团队工作的积极性。作为办事处领导，发现后要及时将企业文化通过你个人魅力的渗透于团队，及时纠正，防止事态的扩大。必要时，不排除清除这种员工。
润滑：
一个团队要确保始终保持快速的运转，就得时常性润滑。 在K市，我除了在工作中发现问题后进行“维护”式培训外。并确定了月度总结与培训（这项工作主要由我来完成）、周总结与培训（大多由员工来完成），形成一种惯例，并对培训内容进行了设计。要注意的是，培训的目标除了要为实现团队销售目标服务外，还要为员工的个人职业目标服务，而这正是很多企业都会忽视的一个问题。因总觉得员工的工作稳定性太差，不值得。
我在K市坚定这样一个信念：相信我的员工。针对这一信念我开展员工如何成为团队主管的培训。一年来出现两种情况，一种是经内部推荐，得到了升职；一种确实离开了我的团队，另谋高就，但他们为我的团队做出了榜样，促使了其他员工继续在这里学习的愿望。我不后悔为别人做贡献，必要时，如果企业不接受员工或没有安排其他工作岗位的机会，我甚至鼓励我的员工走出去，合适的人应走向合适的岗位。
目标、流程、文化、培训四大法宝制胜办事处管理的关键在于：办事处领导是否坚持从这四大核心去不断反省、改进，并从中找出规律。只有依其规律进行团队管理工作，办事处的运转效率就会确保。
