1. 质量成本这与一次校验合格率有关：返工、翻修带来用料、人工、能耗等成本。
2. 仓储成本：通常是存货占用资金的20%，不仅仅是存储物资的资金占用利息，还有生锈、变质等成本，为了存储物资新投资盖的仓库，增加的人工……
3. 车间控制：车间里的黑匣子，钢材用料成为许多用钢大户头痛的问题，需要有科学的流程控制边角余料，丢料是一些电子企业头痛的问题……车间里有许多地方可以节省成本。
4. 风险机会：订单该不该接，有时候一笔订单你要看总成本，不划算，可是要看变动成本，一算里面还有几百万的利润空间，但是你有能力把握这几百万利润吗？
5. 管理及营销等费用：不同客户给我们的价值不同，有一些客户带给我们巨大费用的同时，也吃调了公司许多资源，这些客户还值得维系吗？需要放弃吗？
6. 企业资金化管理：企业中一切的事情都与成本有关，每一件事情都有会带来成本，要把这些事情以资金化的视角来看待。
在成本管理方面，许多企业存在着两张皮：
第一张皮：做财务的只关心成本数据、分析报表，不关心具体的业务细节，因此不知道该如何降低成本，仅通过简单的方式卡费用；
第二张皮：做业务的懂得业务细节，但是不懂得如何与财务及老板交流，从成本效益的角度分析业务成本，整改投入，给一个解决成本的思路。
每一家企业都关注成本，然而对于一家企业来说仅仅计算出单个订单的成本，或是单个产品的单位成本，或是当月的经营成本……这些还是远远不够，很多企业正是在做“赚钱生意”的时候，逐渐走向亏损，走向被迫关门、停产或是被兼并的。
企业中成本的种类很多：生产成本、人工成本、营销成本、财务费用……
企业中研究成本的对象也很多：产品、工时、部门、人员、材料……
然而许多企业经理按照以往的财务会计成本核算方法，算了又算，按照成本会计的一些方法分析了又分析，却还是疲于奔命，企业依然缺乏有效的途径降低成本。
因为企业的成本是控制出来的，不是靠算出来的。这里有一个齿轮厂的例子。
H工厂齿轮码放问题
H工厂为典型的汽车配套厂商，主要生产汽车上的各种型号齿轮，财务经理非常关心成本，最近提出了标准成本法，希望有效推行，但是执行的过程中不尽人意。经过详细调研，我将关注的焦点放在了质量部门，质量部门反映说：最大的质量问题是螺纹磕碰，多次提出工位器具需要整改的要求，没有得到老总以及其他部门的支持。
然而财务部并不知道螺纹磕碰与成本控制有什么关系。
缺乏适合孔距的工位器具（摆放齿轮的铁架子），使得齿轮摆放混乱，这导致在工序流转的加工过程中的齿轮要经历许多次磨难：搬运、装载、卸下等动作，由于码放混乱，造成磕碰严重，不少齿轮在过度磕碰中，螺纹严重损伤，导致再次返工、返修增加成本，进而导致在制品库存积压严重，造成资金周转紧张，资金紧张又导致采购资金不到位，钢材物资（通常是先付款，才发货）不到位带来停工待料现象，进而推动成本上升。汽车年年降价、汽车配件也是年年降价，财务、业务两张皮的问题让H公司，包括那些汽车、汽配工厂在亏损的边缘痛苦地挣扎。
这家工厂有专门的设备和工人生产铁架子，由于铁架子生产计划与产品计划不匹配，铁架子使用缺乏严密的管理流程造成缺乏合适规格孔位的工位器具码放在制品，通过ERP系统这家工厂实施规范了铁架子的生产计划业务流程和领用、发放、回收流程，从而有效控制在制品码放，降低了磕碰造成的质量成本和资金断流。
企业有必要将所有资源资金化来看待成本问题，资源的成本可以分为两类：固定成本和变动成本。
固定成本：企业无论是否有业务发生都必须支出的成本，如：厂房、机械、设备等固定资产投资，以及附加的维护、维修、备品备件费用；人员基本工资及附加费用；必须的租金、研发、行政管理、营销费用等。在一定投资规模下，固定成本基本保持不变（或小副变动，与销售额无直接正向关系）。
变动成本：材料成本、人员奖金、计件工资、能耗、销售费用等，直接与业务量增减变化相关联的成本，业务量越大，成本越高且为正相关关系。
图2-21表明了固定成本与变动成本的特点。
从固定成本的角度，降低成本有几个方面。
1. 通过规模化经营摊薄固定成本。比如，有一个家具工厂投资2亿元（固定成本很高）建成了它的实木家具生产车间，家具厂接到一笔总价500万的国际订单，但是要求的产品单价比较低，低于企业上月计算的单位产品成本（变动成本与固定成本之和），那么企业是否接受这笔订单？这需要考虑两个方面的因素：如果将车间折旧等固定费用分离，这笔订单的价格是否比变动成本高一些；企业当月是否有足够的生产能力来按交货期完成这笔订单。如果上述两个条件都能够满足，企业有必要接下这个订单，因为增量成本（这个订单增加的变动成本为400万）小于增量收入500万，有利润100万。工厂生产更多的产品，也意味着单位成本的更低，生产产品多了固定成本摊薄。但许多企业经营中面临的很大问题是：缺乏足够的意识和有效的手段将固定成本与变动成本有效分离和分析；缺乏有效的生产计划制订、跟踪手段，判断是否可以按期完成订单。
2. 提供高附加值的产品和服务。那家家具厂的实木家具生产车间一次接到一笔总价1000万的国际订单，预计毛利在600万（利润非常高），但是当月的生产任务已经排满，很难安排出设备及工人的时间来满足该订单，而当月生产所执行的订单（这些订单都是大客户的）利润比此订单低，工厂该如何办？可以分析如下：
l 精细化产能分析：判断有多少余量生产资源可以来执行这笔订单。每一台设备、每一个工人工时分析及加班时间分析。确定关键瓶颈设备或技术工人。
l 精确计算各个生产任务执行情况：每个任务执行到哪个环节，如多少件已经到了喷涂工序，生产了多少件拼接板……预计完工时间和现有客户要求的交货时间之间有无缓冲余地。
l 插单（接下并执行此订单）对整个生产的影响，挤占其他订单的生产资源（设备、人员等时间资源）是否会造成其他订单的延迟交货，引起延迟交货的后果，以及是否可以与其他客户商量推迟交货。
完成上述内容要求工厂需要有精细化、高水平的管理，否则，企业很难赢得一个两全其美鱼和熊掌兼得的局面。
3. 降低固定成本中的间接成本。如工厂投资生产线，必然要为生产线的维护和运转提供其他间接费用，那么降低生产线的运营维护费用、备品备件费用等固定费用又是一个途径，特别是在资产密集型行业，如：钢铁、石化等流程生产行业，生产停工将会给企业造成严重后果和巨额成本，生产线的维护以及由此产生的大量备品、配件库存成本居高不下，经常可以看到一些这类工厂设备的备品、配件库存严重积压，而大量处于闲置状态，时间久了生锈、报废，给企业带来巨大成本。这主要是企业缺乏合理的维护、维修计划，以及相应的采购控制流程。
从变动成本的角度，降低成本主要有两个方面。
1．降低变动成本的费率。比如，多数生产企业都存在着一定程度的材料损耗，降低材料损耗，这涉及到用料控制、质量管理等方面。
2．对变动成本发生效果的准确评估和监控。比如，人们通常认为企业在市场营销及广告费用的增加会带来销售收入的增长，如果缺乏科学准确的评价手段和相应的资源协调，企业往往花冤枉钱，广告费增加了，而销售收入并未增长，甚至过多的广告费用产生了负面的效果。因为美誉度与知名度是不同的概念，标王“秦池”就是个教训。
通过上面的案例和分析，不难看出，企业成本的降低与业务的有效控制紧密相关，从业务链运作的细微环节中寻找和发掘真正能够控制成本的方法，而不能仅仅停留在财务核算的层面。
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