2007年11月，笔者在一场经销商培训课结束后，四川某品牌酒华东总代理张总带着他的助手到笔者入住的酒店，与笔者探讨有关产品、渠道、促销等等相关话题，此次交流深入而广泛。

　　在这次谈话中，作为买断了某川酒系列整个华东代理权的张总告诉了笔者他的08年计划：第一，布局整个华东市场。将所在地安徽以及邻近的江苏、上海等几十个地级市场全部予以覆盖；第二，进行高空广告轰炸。高调与该白酒厂家进行洽谈，计划08年在安徽、江苏等省级卫视大做广告，提高产品及品牌知名度；第三，提高产品品牌形象。进入当地大酒店、星级宾馆、大卖场等等，拉伸产品层次，与竞争对手拉开距离等等。

　　他的一番滔滔不绝的市场前景展示，让笔者叹为观止。但笔者在赞赏他的胆魄与自信的同时，却更关心他如何来实现这些宏伟目标。毕竟，从设想到现实还有诸多距离。

　　可当笔者反问他一句“08年你计划怎么操作呢？销售额、利润目标是多少？人员怎样安排？市场策略如何制定？费用如何投入等等问题时”，他却一脸的茫然，而当笔者从侧面了解到他代理产品的时间很短时，更是对他的宏伟抱负产生忧虑，想做大是一件好事，可盲目地贪大求全，其实是一种认识上、操作上的误区，是另外一种意义上的“大跃进”，实际上，对于经销商发展来说，先做强，远比先做大更重要。

　　其实，对于经销商来说，过于贪大，后患无穷。笔者曾经遇到过这样的一些经销商，由于市场战线拉的太长，区域跨度太大，结果，市场不仅操作粗放：幻想着都想做好，但都没有做好，而且，由于市场距离大本营较远，差旅费用以及管理费用居高不下，厂家拨付的市场费用，也由于“撒胡椒面似的”分摊到各市场，造成每个市场都有费用投入，但每个市场费用都不够的局面，费用投入到市场，掀不起大的波澜，由于这种吃“大锅饭”，市场平均用力，导致缺乏样板市场，结果是，市场费用花了不少，但市场却都做的不温不火，一年到头算下来，不仅没有挣到大钱，甚至还微亏，图谋大市场的企图没有实现。由此可见，过于贪大，对于经销商来说，实际上是一种风险。经销商在做大市场之前，其实应该最先做强，做强是经销商做大的根本。

　　先做强再做大有利于以市场养市场。作为经销商，做强市场是未来做大的前提。做强市场，可以让经销商资源聚焦、积蓄力量，可以通过成为“区域王”，甚至“地头蛇”，夯实市场基础，不断优化市场、渠道及产品结构，整合资源，将自己的根据地市场以及战略市场，做深、做精、做透，让其成为自己的利润和发展来源，成为自己滚动发展的策源地，成为自己未来扩张的“源头活水”，为未来成为跨区域的品类经销商，或者成为全国性的OEM贴牌商奠定基础。

　　先做强再做大有利于提升自身品牌。对于消费者来说，他们往往更容易记住第一，而忽略其余。因此，作为经销商来讲，如果先把自己的“一亩三分地”精耕细作，实现全覆盖、全渗透，市场做到铁桶一般，滴水不露，不仅能够有力地狙击竞争对手，成为当地消费者心目当中的首选品牌，成为本区域的行业第一品牌，占有率、渗透率稳居榜首，而且，作为操盘手的经销商更容易提高自己在本区域、本行业的知名度、影响力，更有利于提升产品品牌形象以及自身品牌形象，能够更好地树立在行业及市场中的地位。

　　先做强再做大有利于复制操作模式。其实，一般来讲，经销商做强基地市场，大都采用ARS营销扩张模式，即资源聚焦，先把局部市场通过集中“火力”，整合和优化资源方式，做成当地第一品牌，然后，对市场操作的体系、策略、细节加以提炼和总结，形成市场操作的一种模式，再把这种模式予以不断地复制，把关联的第二个、第三个市场也做成当地的NO.1，最后形成整个区域市场的NO.1。　　

　　总之，先做强再做大，是经销商稳健发展的一种保障，更是规避市场风险、理性参与竞争的一种体现，经销商只有不冒进，不浮夸，扎扎实实做市场，稳稳当当谋利润，经销商才能进退有据，才能获得更大的赢利和发展空间，才能真正地实现做强后做大的愿望。