在任何企业和组织里面，只要存在分工，就会有矩阵的存在。中国人不太喜欢矩阵，很多人也不太适应矩阵，但事实上，矩阵无所不在。

    前些年美国有个大片叫《黑客帝国》，英文叫The Matrix Reloaded，其中Matrix一词翻译过来也可以理解成“矩阵”。

    一个稍微成型的企业就会拥有业务、人力资源、财务等多个部门，只要有部门分工，矩阵就已经存在了。业务部门从事销售、市场等方面工作，而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等等，是一个横向的职能部门，这样，凡是业务部门中与招聘、薪酬等相关的工作，都应该和人力资源部门达成统一共识，必须按人力资源部门的相关规定与流程开展工作。同样，其他部门如业务部门和财务部门之间、人力资源部门和财务部门等之间，也会根据自身的专业部门功能形成矩阵，这时便形成了部门矩阵。

    当企业发展到有多个分支机构时，矩阵就变得相对更为复杂，不仅会存在部门矩阵，也会出现分支机构横向管理和总部纵向管理的矩阵。所谓横向管理，就是贴身管理、走动式管理，对于一些需要本地化管理的工作而言，横向管理无疑具有很大优势。但为了确保系统的完整统一，总部还是要坚持专业的职能管理，包括财务、人力、销售、产品等在内都要有一个垂直的纵向管理。于是，这时形成了矩阵的一个延伸，总部专业职能管理与分支机构的本地化横向管理。

    当企业运营多个产品，拥有多业务线时，矩阵就会进一步复杂化。企业会形成同一个销售部门对应不同的产品线，就会形成交叉销售、重复销售等，这时的矩阵就更加复杂与多元。

    当部门分工、分支机构、多业务线都并存时，这个组织的矩阵管理总体来讲是一个相当复杂的结构，而此时就对企业的管理水平提出了更高的要求。

    在企业中，会出现大矩阵套小矩阵的复杂局面。比如产品事业部对着财务部，是一个大矩阵，但是在产品事业部内部可能会有很多的产品线，会对着销售部门，这样一来，又形成了事业部内的小矩阵。因此，无论你是否喜欢，矩阵无所不在。

    源头与结点，矩阵管理的复杂性

    矩阵管理的本质是双线管理。一方面要考虑纵向管理，一方面又要考虑横向管理。就好比一个家庭里面既有父亲、又有母亲，到底是父亲更重要呢？还是母亲更重要？不同的事情、不同的阶段，父亲和母亲发挥的作用是不一样的，但是缺一不可。同理，在矩阵管理中，很难定性哪个管理更重要。

    矩阵管理的复杂性存在于两个层面上。

    首先是矩阵的源头，也就是企业双线部门主管，也就是孩子的父母，他们必须能很好的协同。在现实工作中，很多部门主管希望单线管理，因此在矩阵结构下经常会觉得自己说了不算，还需要和他人进行协调，觉得很麻烦。

    其次是矩阵的“结点”，即被管辖的员工。同时受到纵向横向主管的双向管理。他们往往会觉得工作很累，因为同时有两个领导，需要花费较多的沟通时间，工作强度与难度会提高，双向领导都会提出自己关心的工作目标与指标，有时双向指令有冲突时还会觉得无所适从。值得注意的是，在很多企业中，被管辖员工有时甚至会有意无意地制造矩阵源头间的矛盾与分歧，从而给自己获得一个推脱责任的借口或者是偷懒的空间。

     要提升企业管理水平，往往需要从意识上提高对矩阵管理的认识与接纳。只要企业有一定规模，进行部门分工，出现分支机构，运营多业务线时，无论你喜欢也好，不喜欢也好，主动选择也好，被动采纳也好，矩阵就是必然面对的一种现象，是无处不在的。相信当人们认识到矩阵必然存在现象后，心里就会平和与坦然许多，而这无疑有利于提升企业经理人的矩阵管理能力。

    对矩阵的源头而言，主管们要讲究专业分工，突出各自专业价值，不同的事项，应该由更合适的专业部门进行管辖，而不是讲究一言堂。为此，一定要明确制定合理化的职责制度。尽管矩阵是双线管理，可并不意味着什么事情都要大家一起管，也不意味着什么事情大家都不管，而是什么事情该谁管，通过什么流程管，另外一方如何参与进来，要有明确的规则。规则越清晰，效率就越高。还有，矩阵的源头要多沟通。只要两个部门的主管沟通多了，矩阵的源头就会不断地磨合，从而提升企业的管理磨合度。

    最后，矩阵“结点”的员工要善于协调矩阵源头的协同，也就是协调双向主管的协同，而不是从中挑拨离间。“结点”的员工要转变麻烦、受束缚的心态，应擅长利用双向管理的资源，不要把双向汇报当作一种包袱，而是要清晰地意识到，其实有两个主管在同时帮助你、支持你，你获得了双倍的资源。

    效率，矩阵管理的中国误读

    时下有很多中国的职业经理人，本能地就会说矩阵管理的效率太低、管理太复杂了，不喜欢矩阵管理。这其实是一种对效率的错误理解。速度快慢与效率高低是两回事情，速度快并不一定意味着效率高，快速地做了一件本身就是错误的事情，这样的效率是负数。到底一个人的单线管理效率更高，还是双线管理效率更高，很难做定性判断。因为当一个人单线管理的专业能力、工作时间等不够时，双线管理的专业互补优势将非常明显，尤其当出现地域制约时，无法对外地机构人员进行贴身式管理，因此，此时，单线管理的效率未必就高。

    当然，在双线管理的职责下，如果大家分工不明确，经常产生“过量”的冲突和分歧，效率自然也会低下。但需要注意的是，并非有争论、有分歧就是效率低下，真理越辩越明，没有争论就不可能达成有效决策，“民主集中制”也是告诉我们同样的道理。适度的冲突与分歧对组织提升决策与运行效率是有正面帮助的，由此，矩阵管理中的一些争论并非是对效率的扼杀，可能恰恰有助于透过有效决策提升企业运行效率。

    父母在教育小孩时时常也会有分歧与争论，有时也会觉得效率不高，但是当父母能够很好地分工与充分沟通时，我们依然觉得这样的双亲式家庭管理对孩子的成长是最为有利的，企业管理也是如此，矩阵管理是一种科学的管理方式，无论你是否喜欢，矩阵无处不在。