西方最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)问世。这本书是超越波特竞争战略的全新思维模式,是作者花了十五年的时间，根据一百年来，三十个重要产业，一百五十家成功企业研究分析所获得的最新结论。一上市就被翻译成25种语言,并荣登全球畅销书排行榜。

　　这本书被引进中国后，“仁者见仁，智者见智”，种种议论见诸于各种报刊、书籍。也有人怀疑是否对中国的企业有用？

　　中国企业需要“蓝海战略”理论吗？

　　“蓝海战略”是适合中国企业的价值创新的！因为中国企业太多的一哄而起，缺乏自主创新精神，特别缺乏的是自主创新能力。只会照搬照抄，只会简单的模仿与跟随。

　　构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难的是配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。

　　在中国市场“同质化”竞争中，很多企业只会运用“红海战略”打价格战与广告战。结果是为了“伤敌一千”，常常要“自损八百”。遍地尸首，血流成河。“狗咬狗”式的自相残杀的结果是国外品牌的乘隙而入，占领中国市场。中国本土品牌溃不成军。

　　也许宗庆后等人说得对，蓝海战略确实没有什么新的东西？因为中国的管理思想并不比国外的差，中国几千年沉淀下来的儒家思想，由此而发展起来的中国管理哲学是博大精深的。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”都与“蓝海战略”不谋而合，异曲同工。但是不能因此而否定“蓝海战略”的意义与价值。

　　“蓝海战略”对中国市场的指导意义是深远的、长久的。中国企业只有很好地运用“蓝海战略”，开拓与抢占空白市场，才能立于不败之地。我认为今天的中国市场已经不再是一个“大鱼吃小鱼”的时代，而是一个“快鱼吃慢鱼”的时代,甚至可以“小鱼吃大鱼”。

　　中国企业有运用“蓝海战略”成功的案例吗？

　　在中国市场中，有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例，盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、三七二一的“网络实名”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场；华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者，在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒，让跟进者无法效仿；“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国；“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时，就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌，在2000年到2005年间，实现了700%的增长目标，荣获“第四届金鼎奖/菲利普*科特勒奖”。我最近关注的一家规模较小的叫“尚品宅配”的企业在定制家具的这个很窄的小市场里做得如火如荼。

就娃哈哈的成功来仔细分析，其实差异化经营即“蓝海战略”也不正是宗庆后当年能够决胜市场的法宝之一吗？当初他选择的不正是几乎无竞争的学生饮品空白市场吗？只是现在名气大了，成了营销界的一代宗师，就可以口若悬河地指点江山，轻视与评判经典理论。因为此时此刻的宗庆后随便说点什么，都会被商界的后生们奉为圣经。

　　上述列举的品牌中虽然有的早已淡出江湖，甚至于以失败而告终。但是不能就此来否定他们前期运用“蓝海战略”成功的事实。

　　中国企业应该如何运用“蓝海战略”？

　　我个人认为：要摆脱血腥混战的红海，开拓自由飞翔的蓝海。主要从如几个主面着手：

　　一是：选择正确的战略定位。一方面企业应去开拓无竞争对手或少竞争对手的空白市场，在无人竞争的新领域里展翅飞翔。我很欣赏沃尔玛的“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”的经营战略。沃尔玛用这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求，比如有人在竞争激烈的内衣市场里开拓了“保暖内衣”市场，有人在竞争激烈的饮品市场里开拓了“茶饮料”。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者，也是最大的家，如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的知名品牌和技术壁垒，跟进者会死无葬身之地；否则又形成了一个新的红海。

　　二是：构筑优秀的品牌。蓝海本意是指未被开发新的市场空间，而品牌蓝海无疑便是最不容忽视另一个层次的蓝海。现在的市场是品牌之争，而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线，也是蓝海战略的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的蓝海。这是竞争对手无法模仿与进入的蓝海。海尔、联想等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌蓝海，开始走出国门，寻找更大的国际化的蓝海。

　　有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳，又急速蔓延全国，制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目，许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了同质化的竞争，并且是近乎疯狂的竞争，而且是价格战、正宗战、广告战、口水战等低层次的竞争。由于创始人没有预先为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入，跟风赚快钱，于是乎，大街小巷，有人气的地方就有土家族烧饼店，市场竞争白热化。  

　　而有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商却因为被竞争者挤得无法坚持下去，转而通过这个项目想着其它的招。突然，他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多，需要购买的设备的就会越多，于是他把这个项目作为了主业来做，自然赚得越多，成为背后真正的大赢家。

　　通过这个案例说明了两个问题：一是土家族烧饼没有建立自己的品牌优势与技术壁垒，没有筑起一道自我保护的防线，让模仿者乘隙而入。二是聪明的经销商能够及时发现市场的蓝海，找到了“土掉渣”的土家族烧饼烤炉的市场空隙。但是此经销商如不及时建立自己的品牌优势与技术壁垒，又会重蹈覆辙，与“土掉渣”的土家族烧饼加盟店的发明者同样的下场。

　　三是：在营销战术上也要实现差异化。我们在营销战术上也要要实行差别化战术，从战术上寻找战术蓝海，而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销，建立自己的独具特色的营销模式，让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的蓝海。比其它企业又先行了一步。