查“军转民”一词的来源和解释，国内外均有论述，其中国外有观点认为，“军转民”是特指生产军事装备等军品的生产设备和人员向民用生产领域转移。在国内，“军转民”被界定为军事工业在确保完成军工生产任务的前提下，充分利用自身剩余生产能力并发挥自身优势生产民品，以发挥军事工业对国民经济的促进作用。由此可见，“军转民”主要是指是军事工业由单一军品生产转向在保证军品生产任务前提下的民品生产经营，这里的“转”是“转产”的含义。

    对上面的认识和理解更深入的进行下去，则可以将“军转民”界定为原来主要从事军民生产的企业转向军民两种产品生产经营的一种运行机制，虽然“军转民”是个世界性的课题，但这对于沿袭多年计划经济的中国军工企业重要和突出，机制的转化要求生产经营体制更加具备柔性和兼容性，以适应市场经济发展的需要，从这一点上来说，转换经营机制比单纯的转产更加重要。“军转民”本身不是目的，而只是实现“军民一体”最终目标过程中的“以民促军”的重要环节。

    案例背景

    A企业是一家历史悠久、实力雄厚的军工科研院所，近年来也在积极探索实施“军转民”，按照国内军工企业的一般做法，由于军品与民品科研生产缺乏应有的关联性，“军转民”突出表现在军品民品生产分线运作，分别应用不同的设备、材料和人员等进行生产，也就是“军民分离”或者“分线运作”。该企业在“军转民”的过程中先后经历了分分合合的三个阶段：

    第一阶段采用的是“一套班子、两块牌子”的方案，军品研制用原院所的牌子，民品生产经营用民品公司的牌子。在两块牌子下，军品和民品都有自己独立的工程开发与产品生产部门，拥有独立的设备和生产设施，这是“一所两制”下的军民分离。

    第二阶段采用的是“两套班子、两块牌子”，将民品从十四所剥离，由院所作为投资者，独立创办了具有独立法人地位的民品产业集团，实现军民两个系统的分离。脱离了传统军品体制的束缚的民品产业集团，趁着上世纪八九十年代的改革开放浪潮，取得了快速发展，但是同样出现了很多问题，主要是摊子铺得太大，下属公司一度多达100多家，资源分散，产品众多却没有拳头产业，最后终因资金链断裂而处于破产清算的边缘。

    第三阶段采用的是“一个单位、一个牌子”，院所和民品产业集团实施“合署办公”，后来进一步取消民品产业集团的建制，予以清算注销，集团原所属民品公司分别改为院所内部的若干研究部，成立三产公司，专门归口管理民品的开发生产，称为“自揽性的民品业务”。

    近年来，看到其他有些军工科研院所的民品产业迅速发展壮大，特别是一些企业搭上了资本市场风风火火的顺风车，民品产业的资本放大效应凸现。虽然A企业目前的军品业务比较饱和，企业的日子过得还不错，但是A企业的主要领导人还是萌生了重新组建民品产业集团，对优质资产进行重组改制上市，迅速切入资本市场，实现民品产业迅速做大做强的想法。

    “军转民”要转什么

    正略钧策项目组经过调研分析，为A企业设计了民品产业集团组建的框架，其中的亮点之一是在民品产业集团设立“技术转化交易中心”，就是在军品技术和民品研发之间架起一座桥梁，在市场化的基础上实现军品技术优势向民品的转化。

没想到在汇报的时候，这一设想却遭到了A企业领导的强烈质疑，原来在他们看来，军品技术和民品技术之间的差别太大了，根本就没有什么可以转化的，军品强调品质，民品讲究性价比，即便是技术基础理论相同，但两者的技术价值的实现路径完全不同。

 

    这种提法着实让项目组陷入沉思，一般理解，实施“军转民”的企业一般都是将自己用于军品生产经营的设备、技术、人员和其他资源等，在保证军品任务的前提下，利用自身的优势，开展民品生产经营，这其中的优势之一就是技术优势，而现在，作为从事数十年军品业务的A企业主要领导人，竟然认为军品和民品技术两者的差距很大，没什么好转的。沿着这种思路仔细分析下去，被外人看重的技术尚且如此，设备等生产资源呢？军工企业开展民品生产经营一般都新建民品生产线，原有军品生产设备基本用不到，军品生产任务不饱和时甚至闲置；品牌资源？军品生产由国家统一订货，为一般人所不识，况且军品属于生产资料而民品属于消费品，两者属于不同的细分市场，能否延续到民品领域。沿着这个逻辑推理下去，就会得到一个悖论，其他销售、技术人员都是如此，“术业有专攻”，分工不同，行当差距还是很大，那么“军转民”到底是要转什么呢？既然没有什么好转的，国家提倡了若干年的“军转民”岂非是个伪命题？除了军工企业现有的技术、设备、人员以外，还要转什么呢？

    体制内“军民分离”的缺陷

    军工企业内部存在的“军民分离”体制和相应的运行机制，在实践中不可避免地带来了一系列弊端。通常情况是：军工企业内部根据自身的技术专长，在民品应用领域的细分市场上分别孵化民品实体，每个民品业务单元都有自己的一套组织机构，造成管理链条的延长和非生产人员的增加；军工企业在分离的状态下开展军品和民品科研生产，致使设备和人员进行重复配置，而且相互间缺乏必要的分工和协作，使军品和民品的科研生产的发展受到制约；保证军品生产是第一位的，受生产条件特别是研发资源有限的制约，有了民品任务却不能及时进行资源调配，导致企业生产经营缺乏足够的弹性；各自分别成立采购和销售队伍，彼此的协同性差，采购造成不必要的浪费和重复积压，各自的销售人员只是负责自己产品的销售，彼此间不进行联系和合作，无法形成整个企业强大的销售网络，也无法真正形成稳定、长期的客户群；有限的资金向撒胡椒面一样分散在各个民品企业实体，资金分快管理，形成不了规模效应。这种资源的分散重复配置现象，必然带来了企业管理和生产经营的低效率，体制内“军民分离”是事实上的军品和民品“分而不离“，和军品纠缠不清的民品产业也永远长不大。

    A企业的具体情况也是大同小异，取消民品产业集团的牌子后，多家民品生产公司划归院所直接管理，重新组建民品产业集团并将民品公司产权划归旗下实现统一管理，面临的看似是个“新瓶装旧酒”的问题，实质则是如何分，怎样才能分出效率，分是手段而不是目的，暂时“分”的目的是将来的“合”，现在的分是为了脱离旧有体制的巢窠，实现以民品增量促进军品机制的转变和效率的提高，是为了实现将来的军民一体化下的“合”，在目前军品体制尚无重大改变的条件下，这一点尤为重要。

    “军转民”背后的军工体制

    中国军工企业的体制改革普遍滞后于民用企业，与市场经济发展的天然要求不相适应。主要表现在：

    1、目前国家实行军品统一订货制度，部分还沿用过去传统的指令性计划供应体制，并且现行军品订货方式是独立于民用惯例之外，通过制定各种特殊的规范、标准、法律、采购办法等的一种特殊订货方式。

它强调的是军品及军品生产技术和工艺的特殊性，目的是为了保障军品技术的领先地位和军品性能的可靠性，由此造成了军民与民品天然的隔绝，成了两个体制上不兼容，永远不可能交叉的“双轨”，更重要是长期工作生活在军品体制下的干部职工形成了“等靠要”的观念，他们将这种观念无形中带入了民品生产经营领域，难以避免“守株待兔”现象的发生。

    2、军工企业的相当一部分还没有真正建立起现代企业制度，大部分企业还是继续采取传统的工厂制度运作方式，像A企业这样的军工科研院所，虽然名义上是某央企的下属企业，但行政撮合的痕迹明显，甚至还没有采取企业化的运作方式，继续采取事业单位的运作方式，在军品生产上政企不分，管理方式粗放简单，在民品生产经营上自然沿袭计划经济体制下的军品经营管理模式，缺乏应有的风险意识和市场意识，难以胜任民品市场上的风吹浪打，常常由于产品不适应市场而使企业蒙受巨大损失。一些军工企业尽管名义上已经转制为公司制，但实际上只是一个挂牌公司，企业没有按照规范的公司制进行运作。一些军工公司采取国家独资经营方式，公司内部法人治理机构形同虚设，加上在企业外部缺乏资本市场与经理市场等约束机制，因而军品和民品的经营效果总体上比较差。

    有这样的大的体制背景，不难理解A企业领导人的担心，体制内的“军民分离”很难脱离传统军品体制既有的巢窠，因此项目咨询的关键是实现体制外的“军民分离”，那如何实现“体制外”的军民分离呢？

    长安的成功经验

    他山之石，可以工玉。目前公认的“军转民”成功的案例并不多，重庆的长安汽车算是为数不多的成功例子之一，研究其的做法，实在看不出制造枪炮弹药的技术、生产设备和汽车的关联度有多大，长安转型成功的关键在于找准了汽车这样一个大产业，充分利用资本手段，引入福特、铃木、马自达等外商资本，合资兴建汽车制造基地，早在1996年就实现上市，利用资本市场平台在国内开展收购兼并，形成重庆、南京和河北三大战略基地。

    早在20世纪90年代，长安对军、民品实行严格的人员、财物、生产的“三分开”，在长安集团公司成立了两个具有模拟法人资格的军品生产分厂，实现“育军于民”，利用军品完整的产品制造体系和军工技术切入汽车制造业。以开放的心态积极实现合资，1984年引进日本铃木的微型汽车及发动机关键技术，长安铃木2006年净利润2亿元；2000年与福特联合开发轿车项目，长安是福特在中国的唯一合作伙伴，2003年在意大利建立海外技术中心，2005年与世界著名汽车零部件企业伟世通合资组建汽车发动机控制系统公司，2005年长安、福特与马自达合资建设南京发动机有限公司，2006年净利润13亿元。从技术的消化吸收，到参与联合开发，建立自有平台进行整车及整机开发，从低到高建立完整的汽车产业链。

    研究长安，我们看到的是一个长袖善舞的长安，1996年，长安汽车集团公司独家发起募集设立长安股份，成功上市，筹资13亿元；长安借助重庆老城区改造退城入郊，大力发展房地产，成为集团内仅次于汽车的盈利大户；利用品牌优势，以吸收配套厂家参股、出让无形资产等形式，合资组建南京长安公司；利用长安在微车行业的领先优势，组建了河北长安汽车公司，形成了长安、福特、铃木“大三角”和重庆、南京、河北“小三角”的发展格局，长安在竞争激烈的汽车市场成功挤入“第一集团”的行列，长安汽车品牌价值达80亿元，位列全国第六十名。

实现体制外的“军民分离”

    基于上述的研究和认识，正略钧策项目组重新修改并提出了A企业的民品产业集团组建方案和战略规划方案，设计了两条基本战略发展主线，一是以资本驱动发展现有民品产业，对优质资产实施业务重组，整合资源在资本层面引入战略投资者，实现股份制改造进而上市，打通资本市场通道；二是充实和完善民品产业集团的投资功能，充分利用资本手段，收购引入新的产业项目，实现现有产业外的新突破。在两条业务主线上均力图实现资本加产业的“双轮驱动”。

    实际上，A企业近年来已经在体制外的“军民分离”方面做了很多有益的探索和实践，他们认识到了自身的不足，因此在组建民品公司时，开门办产业，充分利用自身品牌和技术优势，联合民营资本等投入，实现了资本层面的多元化，经营机制的市场化，在保证自身对民品公司控制权的前提下，充分利用其他资本的优势，培育和打造了若干初具规模的产业公司，本次的资产业务重组就是在充分考虑未来产业发展的延展性和包容性的前提下，以其中几家企业为基础打造上市平台。

    针对A企业民品产业公司目前的现代企业制度建设上存在的问题，正略钧策项目组还设计了新建民品产业集团的战略保障措施，包括针对不同子公司实施分类管理，明确不同的管控模式；在资本、治理和经营三个层面分别引入外部资源；加大人才引入、激励与考核力度；新企业品牌规划实现原有品牌的延续和创新；针对集团管控模式设计集团管理流程等。这些措施的目的都是力图实现现有军工管理体制外的“军品分离”，从这个角度上讲，“军转民”是否伪命题都不重要了，重要的是我们需要抛开既有的思维模式，不能就事论事，而是要以全新的眼光来思考问题，突破自己，这一点无论对于客户还是对于我们，勿庸置疑，都是十分重要的。