近年来,聘请管理咨询公司帮助解决管理问题、提升管理水平的企业越来越多了,并且随着管理咨询业的不断成熟和发展，企业作为咨询客户变得越来越成熟、越来越理性。企业在选择管理咨询公司时，从原来的只是听过某位讲师的一节课就选定一家咨询公司，到现在对咨询公司的知名度、专业定位、咨询师的过往经验和成功案例、价格和服务口碑等各方面都要事前详尽了解；从只是简单地电话沟通就基本确定一个咨询项目，到现在要经过初步交流和筛选、吸引众多咨询公司参加现场“面试”、咨询公司办公现场考察、过往客户拜访等流程反复地选择后才能最后选定合作的咨询公司。因此，企业选择适合于自己企业的咨询公司的“命中率”大大提高，为咨询项目的顺利实施打下了良好的基础。
尽管在选择引入咨询公司时，企业客户日渐成熟，但是，目前国内的管理咨询项目仍然存在着咨询效果不理想、客户满意度不高的问题。很显然，这主要是在项目实施过程中产生的问题。究其原因，除了有咨询公司本身的技术、管理和服务方面不到位的问题之外，根据我们的咨询实践，客户在咨询过程中能否有良好的心态来配合咨询公司，对于项目的成功实施有着很大的关系。尤其是国内的中小型企业，由于几乎没有或者很少有与咨询公司合作的经验，面对管理咨询，往往表现出这样或那样的种种“心病”，以下是企业面对咨询公司常见的七类“心病”：
一、继续选择型
继续选择型的企业典型表现为在咨询公司已经进入企业，并开始了咨询项目的实施，但企业的心态却仍然停留在对咨询公司的“选择”心态中。因此，在咨询项目启动以后，企业的主要精力不是花在如何和咨询公司一起把项目做好，而是忙于每天对咨询顾问师进行各种“测试”，以确认自己当初的选择是否正确。
曾经有一家企业在引入咨询公司后，企业的总经理每次和咨询公司的项目总监进行沟通时，都是对顾问师的日常言行、专业技能、个人性格爱好进行反馈，而由于总经理的示范作用，该企业的部分一般员工也以发现了咨询顾问师的某些“不够职业”的特点而开心：比如说话的语调、性格脾气是否适合做顾问师等，甚至热衷于每天用一些不存在的问题来“考”顾问师。
这类“心病”产生的根本原因是企业对已经选定的咨询公司仍然存在着很强烈的不信任，对已经做出的选择没有信心、患得患失，害怕自己选错了“对象”，因此迫切希望知道自己选择的最终结果是否合理。
表面上看这种心态无可厚非，但如果长时间地沉浸在这样一种心态中，则对项目的顺利实施非常有害。由于每一个项目的开始阶段，往往会因为顾问师的一些工作的风格和方式与客户企业文化的不兼容，而不可避免地存在一段“磨合”期，这与顾问师的专业水平无关，只是磨合的时间和难度不同而已。在这个阶段，，非常需要企业尤其是是企业的高层给予充分的理解和支持，以主人翁和合作的心态，将精力放在如何和顾问师一起把项目管理和实施工作做好，才能顺利地渡过“磨合期”。如果只是以测试者的心态，去急于验证自己对咨询公司的选择是否正确上，则很容易将正常的“磨合”表现，看成是咨询公司不够专业或职业化的体现，从而产生对咨询公司和顾问的不信任，影响项目的顺利实施。
企业对咨询公司和咨询顾问的选择应该在进入企业之前完成，进入企业后则应该疑人不用，用人不疑，全力配合咨询公司渡过与企业的“磨合”期。
二、过度依赖型
过渡依赖型的企业，其思维逻辑是：我既然请来了咨询公司，就万事大吉了，由咨询公司帮我把问题解决就行了。因此不管大事小事，从方案本身的起草与实施，到配套表格和通知的发布，一律由咨询公司承担，自己成了“甩手掌柜”，对项目的要求只有一个：“能顺利实施，公司高层和员工都没意见，最好能傻瓜化操作就更好了。”
过度依赖型的企业是对管理咨询项目实施过程中企业与咨询公司的地位和作用没能正确地定位。从双方的合同交易关系来说，咨询公司是服务提供商，企业是服务客户，咨询公司只要把服务提供好，让客户满意就可以了。但是，由于合作的事项是管理咨询服务，其实质是咨询公司用先进的管理理念、工具和方法帮助企业提升管理技能和水平的过程。对客户来说，咨询的收益不仅仅是咨询公司的提供的方案内容，更重要的是，客户要在全力主持和能与项目的过程中，学习管理的观念和管理工具的使用方法，也就是收获“鱼”，还是收获“渔”的问题，如果不能参与进来，则肯定无法获得更加宝贵的“渔”了。
三、犹豫不决型
曾经有一家以承包工程建设为主业的客户，在经过顾问师的诊断和分析后，认为过去管理中存在“效率低下，责任不清”的问题是由于其组织架构没能和工程项目的业务特点相适用，顾问师建议应采取矩阵制的组织架构，以加强项目管理。本来顾问师已经和客户的负责人充分沟通过，现有架构与新方案之间的优劣利弊，也评估过新方案实施之后的风险。可是由于客户负责人对新方案的某些细节的方面过于看重，总试图寻找一种更佳的“没有缺点”的方案，使得新方案长达六个多月也没有实施。
上述案例是典型的犹豫不决型的客户，其原因往往是客户过于追求咨询方案的“完美”，这可能和决策者的性格有关，也有可能与他们对管理的理解有关。殊不知，任何一项管理措施的出台，都是一把“双刃剑”，有其利必有其弊，关键是能否在充分调研和掌握足够信息的基础上，综合分析方案的优缺点的基础上，选择出“最佳”方案，一旦确定“最佳方案”，则应该快速而彻底地贯彻实施，而不是试图去寻找“完美”方案，从而贻误了管理改进的大好时机。
四、防范过度型
企业引入咨询项目时，对顾问公司的了解毕竟是有限的，对顾问公司和顾问师的职业道德往往有一定的戒备心理，因此对涉及公司技术知识专利、投资经营策略等商业机密，采取必要的防范措施是必要的。但是，所谓过犹不及，如果防范过度，则不利于咨询项目的实施了。
进行薪酬设计时，客户对公司的成本状况和工资现状进行“保密”；顾问师对员工进行访谈时，客户要求进行秘密录音，以防机密外泄；顾问师编制的一份公司内部使用的，要求财务部提供绩效数据的表单，过了2个月了，还处于公司老板的“审查”过程之中，无法到达财务会计的手上；除了仓库，顾问师不许进入公司的生产场地……
以上是某企业引进咨询项目时的一些现象，很显然，如此“保密”，咨询顾问将无法获得真实的管理现象和管理现状，没有深入地了解现象，也就无法做出合理的推理与判断，自然也就无法确保提供出适合客户的咨询方案。所谓“疑人不用，用人不疑”，既然请了咨询顾问进来，则应该提供充分的和材料给咨询顾问，否则，咨询顾问将只能是“巧妇难为无米之炊”。
客户对咨询公司和顾问师的职业道德与声誉的考察应该在项目实施之前，甚至在必要时也可以要求签订保密协议，而不是在项目开始之后，采取重重的“保密措施”。
五、过于自危型
“我们公司的情况非常严重：交货不及时、质量不稳定、人员流失率较高、各部门互相推卸责任、不断加工资，员工也总是不满意……，我想我们公司的管理，一定是你们咨询公司从来没碰到的吧？”这是某客户对咨询顾问师说的话，也是在咨询过程中部分客户的典型想法。
以上则是属于“过于自危型”客户，他们认为：自己公司存在的管理问题是独一无二的，并且已经“病入膏肓”，“急病”需用“猛药”，所以要求咨询公司必须用“全新”的管理措施来解决问题，一般的管理措施，或者局部的细节的调整，都无法解决他们公司的问题。所以，当一旦顾问师经过充分调研后，诊断认为有些问题的存在，不是整体的、体制性的问题，因此不需要作根本性的改变，而只需要在某些细节的管理措施上进行改进和调整时，客户往往表现出怀疑或不信任，甚至认为咨询公司“没有尽全力”。
其实，中国很多的企业都处于相似的发展阶段，加上外部环境也有很大的共性，管理中存在的问题，也往往表现出很多的相同点。就象前段所述的问题，在很多的企业都是存在的，在咨询公司的实践中，也是经常碰到的普遍性问题。
“存在的就是合理的”，一项管理措施既然能在过去被使用，则必然是有其合理性。面对管理的问题，不要先入为主地全盘否定，也不要以为全新的就是最好的，而应该注意传承历史的延续性，最合适的才是最好的。
六、“教条型”与“经验型”
最后两种“心病”有一定的相似性，都是表现为在管理的理念上过于偏信于某一方面。“教条型”的客户，其项目决策者往往是“满腹经纶”，对管理的理论非常“精通”，因此非常喜欢进行概念、观念和管理模型等理论的探讨，每天津津乐道于哈佛、微软、通用、可口可乐和MBA经典案例。这本是一件很好的事情，但如果不能将理论正确地应用于企业的实践，或者不管什么管理措施，只以是否符合“经典理论”为唯一判断正确与否的标准，则往往会出现管理措施很难落实的情况。
不是不需要理论的指导，咨询公司由于本身经验丰富，他们的使命就是要将经典的管理理论与企业管理实践结合起来。客户犯这种“教条主义”的错误，也不是说明经典理论的错误，本质是客户对经典理论“只知其表，不知其里”，没有真正学通、学透，当然也就不可能活学活用了。而客户以不合乎“理论教条”为理由，对咨询公司的建议进行怀疑甚至不执行，则更是舍本逐末的行为。
“经验型”客户则恰恰相反，在面对咨询公司时，一方面是认为目前公司的管理现状的确需要有理论的咨询公司加以指导，另一方面，由于过去公司成长的经验告诉他：“我没有多读多少书，没有什么高深的理论作指导，时至今日，我不也经营得非常成功吗？”因此潜意识里是对理论持很深的怀疑甚至排斥态度，而这种态度往往会在不自觉中成为行动的指导原则。
所以在引入咨询过程中，经验型客户往往在项目开始时有非常高的热情，但是，在咨询方案的讨论过程中，总是忍不住以过去的经验和习惯做法为原则，特别是在咨询方案遇到执行困难时，很容易退却，或者很容易受公司内部“经验丰富”的老员工们的影响，从而改变自己的决策，使咨询方案得不到实施。
咨询行业在不断地发展，最终必将走向成熟，而这也同样需要有不断成熟的客户，引入管理咨询，从心态上来说，您准备好了吗？
