刘亚群看到的不仅仅是一个北京奥运会带来的商机，而是未来中国体育产业发展的远景

    刘亚群，中体竞赛管理集团总裁，有“竞赛专家”之称，恐怕还算得上是中国体育产业的急先锋。在中体竞赛管理集团初见到刘亚群时，他正匆匆地往外走，当助理向他介绍我时，我竟没有意识到他就是我即将要采访的对象，因为他太年轻了，以至于让我无法将眼前的这个人和总裁联系在一起。

    从运动员到官员

    刘亚群出生在一个体育之家，对体育的热爱与生俱来。11岁时，刘亚群就被选为校体育队的队员。刘亚群所从事的体育项目也几经辗转，从田径到排球，最后定位在赛艇。1982年，年仅16岁的刘亚群被选入国家赛艇队。

    从进入国家队的那一刻开始，刘亚群就开始向运动员生涯的顶峰冲刺。刚进入国家队，刘亚群就遇上了一个大好的机遇——参加1982年在印度首都新德里举行的第九届亚运会。“我们是当年的赛艇项目比赛的冠军，”刘亚群不无骄傲地说，“在那届亚运会的赛艇项目上，我们几乎是所有赛事的冠军”。1982年，刘亚群和对他的队友们为国家赢得了一枚骄人的金牌。亚运会恢复赛艇项目比赛以后，在相当长的时间里“王者之尊”都被日本所获。但自从1982年亚运会后，亚运会赛艇项目的历史得以改写，中国队开辟了赛艇赛事的一个新时代。

    “当时训练非常艰苦，因为那个时候几乎没有什么科学训练的概念，每天都是体力高强度地消耗。”就赛艇项目而言，它比较枯燥，不比篮球、足球有对抗性、趣味性、挑战性和多变性，又缺少灵活的战术和技术，赛艇是单调、重复的周期性运动。要想提高成绩只能靠苦练，靠提高体能强度，很容易对身体造成伤害。

    凭着对体育满腔的热爱，刘亚群度过了常人难以想象的单调而艰苦的运动员生涯，“这种训练给了我三样宝贵的东西：第一、它给了我一个好身体，以后无论遇到多么大强度的工作，我都可以从容应对；第二、它赋予了我一种永远争第一的精神。要么不做，要做就做到最好；第三、给了我一个公平竞争的心态，输就是输，赢就是赢，要想赢就得靠公平竞争”。

    1987年，国内的赛艇训练从德国请来资深教练，这才使得赛艇项目的训练脱离了曾经的“野蛮”，并逐步走向科学。德国教练员把此前的赛艇训练叫做不讲科学的疯狂训练，然而就是这样的训练，成就了刘亚群和他的队友们，成全了中国赛艇赛事曾经的辉煌。不过此时的刘亚群已经离开了国家队。1985年退役的刘亚群因为不舍赛艇的情结而选择了当时全国唯一有赛艇项目的武汉体育学院继续深造。

    凡事敢于勇争第一的刘亚群在武汉体育学院开始了一段意气风发、挥斥方遒的青春岁月。他是校学生会的主席，经常组织校内赛事等活动，是个不折不扣的校园风云人物；他成绩优异，总能把第二名甩开很远；他还是国家教委的“三好标兵”。在武汉体育学院的四年，为刘亚群从一个专业的运动员向体育事业的高级管理者的转型奠定了良好的基础。毕业时，刘亚群被分配到国家体育总局工作。

    初露锋芒

    刘亚群被分配在国家体育总局训练一司水上中心工作。作为一名政府公职人员，刘亚群把一种运动员本位和产业服务理念带进赛事管理中，在当时的眼光看来，刘亚群的举动颇有几分新锐的意思。

虽然遭遇过一些挑战，但他管理的赛事总体效果一直不错。

    1991年，湖南岳阳，皮筏艇比赛。刘亚群临时受命管理这场比赛。这是他第一次管理这项赛事。因国家体委支持赛事的费用有限，参赛的队员多，导致国家体委无力承担其全部费用。这意味着有些队员参赛的资格会受到限制。运动员训练很辛苦，如果因为费用的问题不能参赛将很遗憾。这种情况下，刘亚群别出心裁，“只要你愿意就可以参加比赛，但是每个队以及队员都得先付费。我们实行优胜劣汰的方法，参赛队伍进入一定名次后，就可享受全部退费。”

    这是一个两全其美的办法，但是问题也随之而来。因为皮筏艇中赛事繁多，每个人可能参加多项比赛，如何清算退费的问题？财务人员弄不明白，因为最懂赛事情况的是裁判。刘亚群当机立断，退费清算的工作由裁判来完成。可是裁判们却不愿意，“我们搞了几十年的比赛，财务从来不是我们的工作范畴，凭什么让我们干？”一时间，对此争议和微辞颇多。裁判中有不乏国际级别的，威望很高，甚至还有刘亚群曾经的老师。

    比赛是激烈的，很快就会见分晓，每天比赛完都有参赛队要撤离，在这种情况下，必须以最快的速度清算出退款，刘亚群拍板，“裁判虽然是球场上的法官，但更应该要强调一种服务意识。我当时管不了那么多，既然今天国家体育总局派我来负责管理这个赛事，我就有决断权。裁判必须算，什么时候忙完什么时候才能下班”。

    在果断而且坚持的刘亚群面前，裁判们让步了。“那天裁判组忙得中午都没顾上吃饭，因为要确保下午比赛后一小时内就出财务清算结果，不过从后来的实际效果来看，还是值得的，参赛队伍对我们的做法是很满意的”，刘亚群说。也许当时的刘亚群自己都没有意识到，他所强调的裁判应有的服务意识似乎过于“前卫”了些，他的做法实际上是在挑战上至裁判下到参赛的运动员早已习惯了的传统比赛方式，在挑战裁判的权威和既有的一些工作规则，但他不惧权威，不惧争议，坚持己见。当时的刘亚群不过20出头。

    恰恰是刘亚群的这种强调裁判队伍应具有服务意识的观念在未来一个生死攸关的时刻真的起了作用。1994年，刘亚群到贵州组织一万米冬训赛艇冠军赛。比赛刚开始不久，天气突变，狂风大作，比赛专用的通讯台被风吹得不见踪影，运动员们的情况更是险恶，几十条赛艇，有的被吹到湖心岛，有的因风大浪高不知去向，情况万分紧急。

    “这个时候即使有警察也一样束手无策，怎么办？我们裁判队伍必须全部出动，因为我们没有那么多的救生员，可那么多参赛的队员，包括放船的工作人员必须得一个一个找回来。按常理讲，救人也不是裁判的职责，但我们一直强调裁判队伍的服务和责任意识，这种情况下，一切必须以救人为主”，刘亚群说，“当时战斗在一线的就是我们的裁判队伍。虽然情况紧急，但是所有人员都被安全找回”。

    因为多年来成功地组织了多次赛事，刘亚群获得了“竞赛专家”的美誉。

    坠入深渊

    在国家体育总局，刘亚群上得领导赏识，下受地方推崇，可以说仕途光明无限。然而1999年一场兴奋剂事件，让刘亚群获开除公职和党籍的严重处分。一下子从高峰跌入低谷，十几年的努力和积累因此毁于一旦。

    这是刘亚群最灰暗的一段历程。

“那种环境下，我告诉自己，必须要勇于承担责任”。刘亚群选择勇敢地走到审判台前，“我的政治仕途就此应该说被毁掉了，有那么一段时间，我非常的沮丧，很苦闷”。不过，刘亚群没有气馁，没有消沉，而是积极地调整自己的状态。

    在那段日子里，那些曾经在工作中建立了深厚情谊的朋友们没有抛弃刘亚群。不少朋友担心他受不了这个打击，千里迢迢赶到北京来看他，结果，朋友们看到的不是一个消沉沮丧的刘亚群，而是一个平和坚定的刘亚群。“我依然相信自己。那时我已经没有什么奢求，不指望做官也不求挣钱，我还年轻，有健康的体魄，在困窘的时刻仍有那么多从四面八方赶来安慰我的朋友，有关心、鼓励我的领导，这就足够了。”挫折让刘亚群学会了淡然。

    刘亚群受处分后，被留职察看一年。与此同时，另一个机遇之门向刘亚群敞开。同事推荐刘亚群去由国家体育总局控股的上市公司——中体产业集团股份有限公司工作。蛰伏一年之后，刘亚群的事业曲线又出现了急剧的转折。

    “那段时间，有人建议我自己创业，也有一些公司邀请我去，甚至有一个好朋友专门为我注册了一个公司，让我去打理。说实在的，去公司收入上肯定非常可观，但是出于对体育的热爱，最后我决定还是留在这个圈子。我觉得我可以为中国的体育做些什么。”

    2001年9月，刘亚群进入了中体产业集团，并从集团投资部副总裁的起点开始了事业的新起跑。

    大展拳脚

    刚进入中体产业集团的刘亚群起初看不懂财务报表。办法总比困难多，这是刘亚群一直坚信的。他不断地学习请教，大半年后，他完全能够胜任新的工作了。从低谷中走出，刘亚群更珍视这个平台和机会，他立誓要为中国的体育产业贡献自己毕生的心力。

    中体产业集团成立于1998年，主营体育房地产业和运动健身这两块业务，还没有完全步入体育产业的正轨。就体育产业本体内容而言，包括大型体育赛事、场馆经营管理和体育休闲产业。中体产业集团体育本体产业的空白，给刘亚群提供了巨大的施展空间。

    为了整合国内大型运动会的资源和传承经验，2002年下半年，中体产业集团和奥委会合作成立了中体华奥体育咨询公司。华奥成立后，第一单业务是为2005年澳门东亚运动会提供咨询服务。这是澳门回归以后最大的体育盛会，他们没有任何大型综合性运动会的经验。刘亚群的资历和以往积累的资源，在这时候有了用武之地，从赛事总体的规划、市场开发方案、宣传推广方案，包括开、闭幕会的方案，比赛的技术、场地标准，人员培训等，都由中体华奥帮助执行。同时，中体华奥还在国内调用了很多专家，集中诸多优势资源来协助澳门东亚运动会的举办。

    2003年，中体在体育产业的道路上又向前迈进了一大步，对其所有相关产业进行整合，成立了中体竞赛管理集团。这是中体下属三个产业集团中最晚成立的一个，它主要负责体育场馆的运营、赛事和活动的组织业务。“来到中体后我要找到自己的定位。初来时中体还没有竞赛集团，当时健身业务倒是做得很好，但对我来说，挑战不够大”，刘亚群说。竞赛管理集团的成立，对于擅长竞赛管理和组织的刘亚群而言，无疑是机遇难得。。

    2004年，首届在沈阳举行的红塔山杯户外体育嘉年华体育营销活动，就是由中体华奥负责赛事组织、市场推广开发和大型活动组织的，刘亚群是主要负责人。

“因为体育嘉年华是针对全国老百姓的体育运动，当时我明确提出四点要求：让所有参与者满意；让政府满意；让赞助商满意；让我们自己满意。”最终，刘亚群如愿以偿。

    从省运会、农运会、城运会、全国体育大会、亚运会、亚冬会，中体产业集团逐步确定了在全国大型赛事活动的绝对权威。在这个过程中，刘亚群参与组织、策划了近30场次的大型体育活动和综合性运动会，另外，还包括4场体育营销活动。中体给了刘亚群一个更高、更宽阔的平台，刘亚群更是如鱼得水。

    奥运营销

    2007年刘亚群升任中体竞赛管理集团副总裁。今年年初，刘亚群又出任总裁。如今，他每天乐此不彼地工作在自己的岗位上，“昨天我凌晨6点多回到北京，前天4点半的火车到淮安……去江苏前，我飞了一趟科威特，凌晨三点我就去机场，从科威特回来到达上海的时间是凌晨一点……有时回家累了，我会看着电视就睡着了，但只要投入工作，我就精神蓬勃。”

    眼下，中体产业参与了北京奥运的8大板块业务，由刘亚群主导的就有5个，包括奥运特许商品、奥运门票、奥运场馆等。“奥运特许商品从业态上看属于零售业，中体不是零售企业，但我们充分了解奥运会的组织、管理、运营模式，这是我们得天独厚的优势。以往大型体育赛事或者体育盛会，中国从来没有拿到特许销售的权利。都是美国、欧洲一些节庆礼品销售的公司拿到特许权益之后到中国来进行生产。一件T恤衫10块钱的成本，但被他们拿到世界杯上，单价就是60欧元。中体这次要做的是通过我们拿到的奥运特许权，结合中体的资源优势，整合国内的生产企业、零售企业，我们走自主研发、生产、制造和销售之路，将改变以往的那种被动局面”。

    2008北京奥运，中体不仅获得了奥运特许权，还独家负责奥运门票的销售业务。“很多人都觉得这回中体可挣大了，可实际上，我们门票业务是赔钱的，我们赞助奥组委就花了4000多万。但这样做值得，我们目的不是挣钱，而是要通过北京奥运打造一个覆盖全球的票务销售系统，提高我们在票务方面的整体运营水平，力争达到国际一流的标准。以后无论在哪个地方有比赛，只有是互联网覆盖的地方，我们就有票可以卖”。刘亚群滔滔不绝地说。

    刘亚群最后向《中国新时代》透露：“春节前我就飞伦敦，要为下一届奥运会做准备”。

    刘亚群看到的不仅仅是一个北京奥运会带来的商机，而是未来中国体育产业发展的远景。