很多人一直把管理当作一项处理人员关系的工作，实际并非如此，管理是一种机制，它涉及企业的方方面面。可以说，企业任何部门出现问题，都可归咎于管理的失败――推销人员未完成任务，原因不外乎几方面：商品无竞争力、不了解自己的市场、服务水平低下、不了解推销技巧、缺乏热情等，这些都可以说是管理的无能――商品无竞争力是决策失败，不了解市场表明管理的盲目性，服务差说明管理思想有问题或组织不力，推销缺乏力度说明有关人员缺乏培训，监督或待遇不公平。  
   
    对任何企业来说，它的产品都不是有一个销售部门或一些推销员就能卖出去的。企业首先要生产或经营顾客需要而不是企业认为他们需要的产品，这是管理者的任务，而这种管理职能就叫“市场营销”，由于它的目标性更强，更贴近顾客需求，因而作用更大。至于推销只是销售手段的一种，企业若想只靠推销员的努力来获取利润就会在一棵树上吊死。战争的胜利不是靠士兵流血牺牲换来的，它取决于作战计划的制订与实施，短兵相接不过是一种表现形式，胜负在计划实施时已经决定了，这就是有那么多以少胜多战例的原因，商战亦如此。 
   
    可以说，管理决定着企业的整个命运；市场营销是一种更先进、专业、有效的销售管理方法；售出产品，是企业的目的，推销则是实现销售的手段之一。至于营销与推销之间的关系嘛，若把营销作为一种理论，则推销只算得上一个技巧而已。 
   
    如何辩证营销？市场营销中有许多常见的套路，但如果我们换一种方式思考，也许会有意想不到的收获。 
   
    低价与高价促销 
   
    低价给消费者带来了实惠，所以低价促销常常作为商家吸引顾客的重要手段，诸如“降价大酬宾”之类的促销活动屡见不鲜。然而有些产品却是低价滞销，高价紧销。国外有一家珠宝商为了加速资金周转，将经销的珠宝降价销售，顾客对此反应冷淡。有一次老板临时外出，将继续降价的决定写在一张纸条上留给雇员，由于字写得潦草，雇员把按1／2的价格误为按原价高出1／2倍的价格卖，没想到却销售一空。这种营销，实际上就是高价促销。一般对于名牌、高档、贵重产品，高价能使顾客感到贵重、安全、货真价实，低价反而招人“嫌疑”。所以用高价还是“低价”招揽生意自有其营销的辩证哲理，关键在于恰当应用。广州一家电镀厂，专门生产仿古电镀产品，开业之际，一反“开张降价大酬宾”的常规，提出“开业三天高价迎宾”。原来制造开业时摆放的仿古产品的模具已被毁，就放在货架处，物以稀为贵，顾客争先出高价购买，其知名度也迅速提高。 
   
    竞争取用与不竞争取用 
   
    市场竞争越来越激烈，谁拥有更有效的竞争策略，谁就更可能赢得竞争的胜利。但竞争是需要付出“争斗成本”的，有时不竞争取胜，可能更高人一筹。《孙子兵法》（谋攻篇）曰：“是故，百战百胜非善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。也就是说不战而取胜才是上策。国外一些企业进入我国市场后，受到了我国企业的阻击，他们纷纷采取兼并手段，或通过收购彻底消灭“对手”，或以控股将“对手”的品牌“消灭”，使我国一些企业丧失竞争能力，从而达到其不争而胜的目的。这种不竞争取胜的手段，被日本管理专家伊丹敬之在《经营战略的内在逻辑》专蓍中视为“不树敌的战略”，并指出主要方法有３个：一是分栖共存；二是阻止参人；三是协调行动。 
   
    赚与赔 
   
    赚钱是企业的“本性”，但是有时为了赚钱首先可能需要赔钱，如果一味地强调赚，可能最终却是赔，赚与赔是辩证的。１９９１年，鹿苑羊绒集团公司给英国某厂家启运一批羊绒，由于天津轮船公司不谨慎，货物延期十几天，未能上船，这时离交货期只剩两天。鹿苑羊绒集团公司的经理当机立断，改空运！于是２０吨羊绒从天津转运北京，并办理特快件，准时抵达英国，为此该公司多花５０万元人民币。但１９９３年日本某公司原计划分别同几家工厂订货，听说鹿苑有如此国际信誉，立即改变主意，全部改为同鹿苑订货，这给鹿苑赚回的何止是５０万元！ 
   
    薄利多销与厚利少销 
   
    薄利多销即通过低价刺激消费，增加销量，使利润增加。但对于需求价格弹性小的产品，即需求对价格不敏感的产品就不宜采取薄利多销的战略，因为这种产品薄利低价不会引起足够的多销，总利润未必能增加。厚利少销，反而因需求对价格不敏感，厚利高价导致的销量下降不明显，总利润却能增加。对于市场容量小或接近饱和市场也适合厚利少销。因为薄利多销会很快使市场饱和，这等于搬起石头砸自己的脚，厚利少销方可延长产品市场生命。

    质量是企业的生命与品种是企业的生命 
  
    “质量”与“品种”是企业闯市场的两条腿，缺一不可。如果质量再好，品种过时，产品也会滞销。所谓市场意识首先应该是品种意识，然后是质量意识，首先要开发适销对路的品种，然后才有提高质量的必要。随着市场竞争的日益激烈。质量之战已经发展到品种之战。本世纪９０年代初，正当美国为自己的产品与日本的产品长达个世纪的“质量战”所取得的成果庆幸之时，却发现日本的“灵活生产体系战略”整整超过美国一代人。所谓“灵活生产体系”是指企业针对顾客的需求可生产出任何花色品种。以汽车制造业为例，其“灵活生产体系”的内容为“四任何战略”，即任何工人，在任何时间和任何批量及任何品种的汽车。可见美日之间“质量之战”的战火尚未熄灭，“品种之战”的硝烟又起。所以单纯追求质量或单纯追求品种，都难以适应现代市场的竞争。 

热情服务与冷谈服务 
   
    顾客是“上帝”的观念，使很多商家的服务人员对顾客笑脸相迎，热情导购，微笑服务。不让顾客“自由”一会，以热情“轰炸”到底，结果使顾客很不自在，在服务员的热情陪同下，出于面子只好买点什么，或很费劲地编造一个能说得过去的不购买“借口”，便在“欢迎您下次光临”的热情告别声中，一去不复返。可见，对顾客“热情”还是冷淡，应辩证地看待，一般对顾客感兴趣的产品应当热情解答说明，除此之外应当“冷淡”顾客，任其自由选择、观看、思考和决策，使顾客较为自由地逛商场选购商品。 
   
    跟随市场和创造市场 
   
    在市场经济条件下，企业要紧跟市场，市场需要什么，企业就要生产什么。企业不惜一切代价到市场上去寻找“紧销货”，结果不少企业“见物不见人”，只注意了商品，没注意对消费者的研究，被动地跟着市场转，直到转到“一哄而下”。企业跟随市场，并不排除创造市场；企业跟随“紧销货”，也可以创造“紧销货”，这才能“引导消费新潮流”，取得市场的主动权。“春兰”空调及“小鸭”圣吉奥全自动洗衣机超前开发市场的成功，就是创造市场的成功。 
   
    先发制胜与后发制胜 
   
    人无我有，先下手为强，在市场营销中屡见不鲜，如抢先推出换代产品，挤占下一轮市场；抢先降价，提高市场占有率；抢先夺得广告标王，产生轰动效应等，均属先发制胜。而“人有我忧，人优我廉”紧跟竞争对手其后的后发制胜的策略也大有用武之地。原因在于：其一，吸取先发者的教训，稳扎稳打，减少风险；其二，针对先发者的“失足”迎头赶上，成为成功者；其三，不急于参战，坐观竞争，静观鱼蚌相争，专收鱼翁之利。先发还是后发制胜全在于营销中的辩证运筹。 
   
    促销与克销 
   
    企业为了扩大市场占有率，增加盈利，需要采取广告、公关、人员推销、营业推广四大促销策略促销，但是大量销售、无克制地销售未必就是上策。名牌产品在紧销的时候，应需要克制销售，严把质量关，宁缺勿滥，才能保名牌。即使在生产能力具备的情况下，企业为了稳扎稳打，使销售服务的扩大与销售量的扩大相适应，也需要克制销售。在换代产品未成熟开发出来之前，不能让老产品市场上饱和，这时也需要克制销售和稳住市场。“娃哈哈”曾经成功地发展了“饥饿销售法”就是克制销售的成功。“娃哈哈”为了造成市场供不应求的轰动效应，曾经一度故意对销售者的订货量不予满足，打一个缺口，使得大量经销商反而更加积极争取经销“娃哈哈”。 
   
    创新与保守 
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    百事可乐”自６０年代以来，以新的口味猛攻老牌明星“可口可乐”这种“创新”为突破口的营销使得百事可乐取得了成功。１９８５年，“可口可乐”为了抵制“百事可乐”的进攻，也搞起了创新，推出了“新可乐”，没想到成千上万的抱怨电话打到了公司总部，公司在短短的几个月内又请回“老牌可乐”，从而稳住了市场。这里创新与保守最终都获得了成功。有的市场创新可成功，而有的市场保守却能成功，因为很多消费习惯、消费方式是不可轻易创新的，如西方一些发达国家葡萄酒由老式的木塞瓶盖改为金属瓶盖，就遭到消费者的反对，因为消费者长期形成了渴酒拔木塞的消费习惯，并以拔出时一瞬间发生的“砰”的一声为乐。

    择优宣传与露缺宣传 
   
    宣传产品的优点，无疑会有助于塑造好的产品形象，但报喜不报忧式的宣传，有时会使消费者对宣传的可信度大打折扣，而敢于暴露缺陷的露缺式宣传，反而会更使消费者信赖。所以一些企业在宣传产品的优点之后，还要增加一句本产品还存在不足之处，对于不在乎这些不足的顾客是愿意购买的，因为总比购买一种夸得天花乱坠而买了后又说不定什么地方出问题的产品踏实得多。露缺宣传有时由于诚实的宣传反而可能把“丑”转化为“美”，例如：美国墨西哥州高原的一个苹果园园主，一直以盛产高质量的苹果而闻名，但一年一场大冰雹使其苹果斑痕累累，但他冥思苦想之后，干脆就给这些苹果照实写上说明：这些苹果个个带伤，这是冰雹打的，是高原地区出产苹果的标记”。这样的实实在在的宣传反而赢得了消费者的认同，当年苹果销售一空。