战略就是这样，世间本来有路，人走多了，便没有了路。完美的扩张战略也许本身就是过于奢侈的想法。

    可重复的扩张

    “守成”和“扩张”无非就是一个“攻守之道”。作为企业家，其战略艺术就是体现在这种行动样式的组织和转换上。攻守是不分家的，攻中有守，守中有攻，攻与守相互转化，在攻与守的辩证统一中取胜。

    在战略之祖孙子先生看来，真正的战略家是优于先胜者，是胜于易胜者。“先胜”即首先要保证自己不被战胜，立于不败之地，然后再设法战胜对手。

    现在许多企业开始实施“归核化”战略，抛弃那些与核心业务无关的领域，以集中精力和资源，从多个层面深入开发核心业务的最大潜力。

    “易胜”即建议企业进行相对容易的“相邻扩张”，即勾画出核心业务与可能的相邻扩张行动之间的关系，然后以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。同时，要提高在相邻扩张行动获取成功的机会，最有力的办法就是进行复制。

    判断一位将帅的功绩，并不单纯看他是否战胜了敌人，而且还要看他如何战胜敌人，花费了多少代价，消耗了多长时间，获取胜利是“易”还是“难”，是“快速”还是“持久”。体现到现代经营思想中，就是“价值经营”，不仅仅要关注销售额增长，更为关键的是真正赚取的经济利润和自由现金流量。很多企业的扩张行动往往代价巨大、投资回报率极低、利润空空，不是旷日持久就是代价高昂。通过回归核心，从核心业务中挖潜，或者以核心业务为轴心进行邻界的扩张行动，才能确保增长是赢利的价值型增长。

    战略之道，知变为大

    但是，在经营实践中并不存在平坦大道，该战略路径尽管逻辑清晰，但并非全是掌声和鲜花，也布满了荆棘和陷阱。

    纵观百年的产业历史，总是让人无限深思又无限感慨。在1900年，全美12大公司几乎都是以原材料为主的公司，例如美国棉花公司、美国糖业公司和胜家缝衣机，到了2000年能存活的不过2家，一家就是通用电气（GE），一家就是美国钢铁公司，其他公司全部倒闭不见。

    如果时光倒流，GE在100年前读了《回归核心》并将其奉为神明，那么GE也许仅仅是个以电灯泡为核心的照明企业而已，其旗下的医疗集团、发动机集团等等也全被归核掉了，结果将是要么被边缘化500强之外，要么早已不在。

    很多战略学者试图在为企业经营画一条完美的战略增长路径，但这本身就是一个奢侈的想法。兵无常势，水无常形，这才是战略的唯一的天然本性。经营之道，知变为大，以变合于事。固守一种战略路径，终会是一种战略的悲哀，成为梦想的街，伤心的路。

    给战略一个唯一的“战略”，本身就是最不“战略”的。难道不是吗？