么是老员工,这个大家很容易理解,就是在本单位工作时间长,资历也较深的员工,甚至伴随老板创业打天下的员工,按说这些老员工,经验丰富,各类情况熟悉,忠诚度和可信任度也都比较高,但是,在现实中,这个老员工也分为几种类型的:
1. 优秀的老员工,经验丰富,工作效率高,个人绩效高,忠诚度高.这种老员工属于是公司的宝贵财富.当是多多益善.
2. 忠诚度高的老员工,但因为其知识体系老化(例如不会使用电脑,缺乏现代零售业操作经验,不适应企业化管理方式),已经跟不上公司发展.且工作效率低下,对公司所做出的贡献越来越少.虽是无害,但基本上属于无用之材.
3. 思想僵化,拥功自傲的老员工,自持当年功劳卓著,往往出现不服从管理.做事消极,工作效率低等状况,并且存在着导致内耗增大,影响内部安定团结,损伤公司形象等, 甚至出现在公司内部拉帮结伙,转移公司资源等状况,对公司的发展存在着许多不安全因素.
这第二和第三类老员工,在老板看来,都属于是没用且对公司发展存在安全隐患的老员工,当及早除之.尤其是经销商领域,许多老板都在为这个如何除去没用的老员工问题而头痛.因为这些老员工非常熟悉公司的运作状况,也知道不少本公司的弱点短板所在,万一处理不当,这些老员工离开后会对老东家采取一些报复行为,例如直接加盟竞争对手,对老东家实施精确打击,或是揭发老东家许多不便公开的秘密.还有些老员工本身虽无安全问题,但处理不当同样也会给其他在职员工产生一些负面影响,认为老板无情无义,如此这般的对待老员工,会寒了现有员工的心.
目前在经销商领域,目前比较常规的处理老员工办法主要是以下几种:
1. 给挂个空职或是虚职,花钱养起来,反正是多你一个不多,少你一个不少,每月的钱不少拿,别给我惹事就行了.
2. 挑明了谈判,直接逼其走人,同时也会给予一定的经济补偿,当然了,这种直截了当的办法存在一定危险性,万一谈蹦了,将直接导致老员工离职后采取报复手段.
3. 让其知难而退,在明知老员工自身水平能力达不到的前提下,特意安排让老员工来某个负责难度较大的的新产品和新市场开发,把老员工逼到这个尴尬的境地,间接的逼其走人.
4. 让新员工来干掉老员工,利用新员工新进公司,意见多,攻击性强,且看不惯老员工喜欢摆老资格的的特点,有意的引导其来攻击老员工,引发一定程度上的新老员工之间的敌对矛盾和纠纷,间接的逼使老员工提出辞职申请.
以上这几类处理办法有一定的效果,但是其中也存在一定风险性,万一处理程序出乎老板预计之外,估计就得要出事了,反而能把事情导入一个更为尴尬的境地,其实,除了上述这些办法之外,还有些新的办法,较为妥善的解决老员工的问题,可供大家参考借鉴:
1. 劝其自立门户.
作为贸易商业合作伙伴.例如发展成为二批商,或是零售商,老员工一般工作多年,对商业经验和行业市场较为熟悉,并且也有一定的积蓄,再加上对经销商所经销商品的赢利率和销量状况也较为了解,自己独立出来做批发或是零售,安全系数和赢利也都比较有保证,再者,对于老员工来说,这也是从打工到老板了,有熟悉的老东家作为上家,自己创业也比较有保障.
2. 推荐给厂家
经销商老板利用自己对厂家的熟悉,把一些合适的老员工推荐给厂家,作为厂家的业务或是驻地机构的工作人员.作为绝大多数的经销商业务人员,都曾向往进入厂家工作,毕竟,在厂家工作的保障性和社会地位要比在经销商这里做高多了,当然了,对于帮助其进入厂家的经销商老板,自然是心存感激,在有合适的机会,还会考虑帮助或是照顾一下老东家.
3. 股入人退
所谓的股入人退,就是把老员工吸纳成为股东,将其工龄作为入股的前提条件,老员工可以出资成为公司的股东,但是,老员工的身份就得变成纯粹的股东,不再插手业务,而只是作为股东,当然了,在有些经销商的实际实施过程中,为了确保自己利益的稳定性,这些成为股东的老员工虽然离开工作岗位,却还在充当着市场监督员和维护者的角色.
以上三种解决方案,能较为彻底的解决老员工的问题,并且都是将老员工的身份进行一定程度的提升,避免了离职后的老员工对老东家心存报复的可能,同时,这类处理方案会让现有的在职员工感到温暖,不会产生让做出贡献的老员工被扫地出门的印象.从而进一步紧密劳资关系.
