最新的调查结果显示，中国民营企业的平均寿命只有3.5年，乍一看很是震惊，但仔细考量了中国民营企业的运营实践之后，感觉此结果也在情理之中。造成中国民营企业“短命”的原因有很多，其中过于看重眼前市场和短期利益的“短视行为”，缺乏战略性的取舍意识是造成“短命”的关键所在。主要表现为三点。第一，注重眼前市场，不能面向未来；第二，寻求短期利益，忽略长期收益；第三，战略主线不清，盲目多元化发展。.而民营企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，一定要在这三方面求得突破，建立起战略性取舍的思维模式，不被短期利益所蒙蔽，寻求长远发展。

　　民营企业缺乏战略取舍意识的表象一是注重眼前市场，不能面向未来。很多民营企业都是瞄准了现有较为成熟的市场，依靠自身灵活的运营机制去抢占，获取收益。但是成熟市场由于竞争比较激烈，加之民营企业自身在资金和政策上并不占有优势，竞争压力很大，一旦在涉足的领域有强势企业进行整合，或是存在政策及其他特殊因素的打压，生存状况将急剧恶化。至于面向未来，投身新兴市场，或者向市场前景并不明朗的领域进军，民营企业是顾虑重重，主要顾虑存在于两个方面。其一，就是新兴市场未来到底有多大，是否真的能够为投入带来良好的收益；其二，民营企业往往自身的资金不足，融资渠道不畅，即便市场前景良好，资金能否撑到赢利的那一刻还是个问题。鉴于以上两种顾虑，民营企业往往都愿意将资金投入到市场相对成熟，能够快速收回投入的短、平、快项目。福建一家生产钢管的企业，现有主导产品的市场空间已逐渐萎缩，而且社会上该产品的产能已经严重过剩，生存状况堪忧。为了改变这种危险的局面，公司领导决定寻求新品重建一条生产线，摆脱目前单一的产品结构，降低风险。最终两个新品方案摆在了决策者的面前，新品一已经显示出了相当的市场需求，但应用范围狭窄，扩展性不强，而且已经存在众多的市场进入者；新品二尚处于市场导入期，发展趋势良好，应用范围比较广，扩展性强，市场进入者少，但新品二的未来具体市场容量并不明朗。思前想后，决策者还是选择了新品一，原因很简单，只是为了稳健、快速回收资金。尽管新品一存在竞争激烈，后续市场拓展性不强的众多不足，也无法动摇决策者的决定。可以预见，不用多久，新品一将会处于公司现有产品同样的境遇，公司依然会处于危险的生存态势。

　　我们可以认为相当多的民营企业注重眼前市场、不能面向未来，是一种主观的不愿。但从另一个角度来讲，造成这种结果也是和民营企业的特有性质，国家相关政策、法规、体制的限制分不开的，是一种客观的不能。但不管是不愿还是不能，假如中国的民营企业不能以一种面向未来的姿态去寻求发展的话，“短命”的现象很有可能会持续下去。

民营企业缺乏战略取舍意识的表象二是寻求短期利益，忽略长期收益。为了眼前的现实利益，采取了不顾未来收益，或者是损害未来收益的行为，最终导致把握不好现在，也丧失了未来。浙江一资产近两亿，生产液压泵、液压马达的民营企业，由于其拥有国际一流的生产设备及高素质的人员，产品一直供不应求。公司的战略思维及特殊的激励机制导致公司的营销人员开发了众多的客户，大到国内龙头型的机械制造企业，小到个体户。由此导致产品订单参差不齐，多的上万台、小的只有几台，加之品种繁多，规格多样，造成多品种、小批量的产品生产状况，给计划和生产排产造成了非常大的困难，产品不能按时交付、生产线转换成本增加、工作效率低下、内部协调难度增加。虽然表面上看起来生产任务饱满，员工热火朝天地生产，但这种紧张的生产态势并没有转换成为公司的现实收益。最为严重的是，由于紧张的排产安排，导致众多大客户订单交付的延误，引发客户的不满情绪转而寻求其他供应商。

　　该公司之所以会被众多订单打乱正常的生产秩序，造成被动生产的局面，主要是由于看重短期利益，不懂得舍弃所致。在该公司的意识里，只要有客户需求，能提供出产品，从简单的成本收益来评判，肯定会有收益，但却没有意识到这种蝇头小利给公司造成的无形损失是巨大的，某种程度上来讲甚至是致命的，总结一下危害大致有四点：第一，盲目地不加选择地接单，使公司本来就十分紧张的生产资源更加吃紧，给公司的排产工作造成了很大的难度。第二，由于协调困难，各个业务模块都需要设立专人负责协调，人力成本增加，同时引发了部门之间的矛盾。第三，多品种、小批量生产特点的强化，造成生产作业流程的频繁改变，机械设备的频繁调试，时间成本增加，设备利用率降低。第四，排产的困难导致交付期的推延，致使一些大客户十分不满，最终另寻其他供应商，损失巨大。造成上述弊病的根源就在于过于重视眼前利益，不懂得如何取舍，小单子不舍得放，小利益不舍得弃，最终扰乱了正常的生产持续，自己把自己绕进去不能自拔，因小失大，造成不可挽回的损失。虽然短时间内增加了销量，收入有所提高，但失去了什么呢？失去了团队的和谐，失去了设备和人员的效率，最关键的是失去了自身的信誉，丧失了对自己生存和发展起决定意义的大客户，得失取舍之间，孰重孰轻，一目了然。

　　其实这些道理一说就明，大家都很容易理解，但在现实的运作实践中，又有多少民营企业的领导者，面对眼前的现实利益可以坦然处之，直言放弃呢!或许他们有过思考、有过斗争，但最终还是选择了眼前的短期利益。在众多民营企业当中，能够真正做到放弃短期利益，寻求长远收益的企业可谓凤毛麟角。

　　普遍存在于民营企业中的第三个弊端是战略主线不清，盲目多元化发展。很多民营企业在最初只有单一业务的时候，运营非常良好。但随着多元化进程的开展，尤其是将有限的资源投入到与主业无关、自己并不熟悉的陌生领域时，管理不到位、资金链吃紧等各种危机开始显现。管理战线的拉长导致各项业务都不能得到必要的支持，最终深陷泥潭，不能自拔，甚至原本运营良好的主业也被拖累得举步维艰。放眼望去，国内近几年因为公司盲目多元化而走向消亡的案例比比皆是。

民营企业的多元化发展无外乎有两个动因，一是主要从发展的角度出发，为了做大、做强，寻求快速扩张；另一个主要是从赢利的角度出发，寻求能盈利的领域，快速跟进。两种思路都是好的，追求盈利和寻求扩张无可厚非，但关键是在寻求多元化的过程中，未能将外部的环境和自身的能力进行有效结合，过于乐观地看待新业务，过高地估计了自己的资源和能力，最终导致新业务开展不畅，自身的资源和能力跟进不足，落得个壮志未酬身先死的遗憾结局。

　　在此并不是声讨多元化的不是，多元化无所谓对错，运用得好，可以实现快速扩张，做大做强，分散单业务运营的风险，现实当中也有不少多元化成功的案例。这里要强调的是盲目多元化的危害，尤其是对于民营企业，在资金和政策上都不占优势的境遇之下，进行多元化发展更需慎重。社会发展到今天，对于民营企业来讲，要想开辟或者寻找到一个独一无二的领域是不现实的，而要在大量同类企业的激烈竞争中生存发展，就必须采取异质竞争策略，明白自己的强项是什么，以自身的独特性来确立竞争优势，换句话说，也就是要拥有自己的核心竞争力，而核心竞争力的前提是先打造自己的核心主业，只有在具备了核心竞争力的前提之下，结合良好的发展机遇，在审慎评估的基础之上进行多元化发展才是可行的，成功的机率才会大大增强。

　　中国的民营企业，是当前中国经济发展进程当中最具活力的一股力量，已成为吸纳劳动力就业的重要部门和支撑经济高速增长的有力支柱，大力发展民营经济将成为中国市场化改革非常重要的途径，国家和民众都为民营企业的发展寄予厚望。如今在改革、进取、创新的激情浪潮涌动之下，祈愿我们的民营企业能够站在战略的高度去思考、去抉择，理清战略发展主线，瞄准长期收益，放眼未来市场，良性发展，成就百年基业