1. 模仿之痛
其实在企业初期，对于民营企业大多数都是从代工发展起来的，即使在后来发展中，有自己的产品，但是很多都是模仿国外的设计等，以汽车为例：在最近车展上，比如有一款SUV，前面像宝马X5，后面像雷克萨斯RX；还有一款小车，远看和奔驰SMART几乎一模一样。说明中国很多企业在搞模仿和抄袭，其实丰田也是靠抄袭起家，丰田第一辆汽车就是完全照着一辆雪佛兰车“复制”出来的。但是在模仿的时候，有没有考虑要模具的精度，制造工艺，设计的成熟度等等。
1.1 模仿：青出于蓝胜于蓝
对于模仿来说，如果说丰田一直靠模仿，能够成就今天的丰田吗？要在模仿的基础上不断创新，企业在模仿别人设计的时候，要考虑要你能否把设计转化为自己的设计，自己的生产能力能否达到设计的要求，特别是有一些企业模仿别人后，自己的工序能力根本达不到，特别是自己相关供应商能力也是达不到，生产出来的产品仔细一看，显得特别蹩脚；所以说本土企业在发展中不能简单的抄袭. 模仿要创新。
1.2 模仿： 要勇于争第一
企业也清楚，模仿别人出路更窄，创新又存在极大风险，弄不好要伤元气，稳妥的作法又难以真正打开局面。但是企业要想生存必须要走出自己的路，俗话说：不想做将军的士兵不是好士兵，所以说对于企业在行业里面来说也是这样。
2. 执行力过度集中之痛
执行力是决定企业成败的重点因素。执行力到底多重要，在激烈竞争中能够最终胜出的企业，无疑都具有很强的执行力。一旦你不幸输给了竞争对手，究其原因一定是你的执行力出了问题：
A.目标不切合实际
B.要么是对外部环境缺乏了解
C.在关键岗位上用错了人
D.没能跟执行人员及时进行有效的沟通
E.流程都滞后于预定的规划日期等
所以说执行力对于一个企业的重要性质，对于民营企业厂来说，企业最大的执行者基本都是老板本人，其实在创业初期，老板凭借者过人的胆识，眼光。打下自己的一片天空，但是随着公司的发展，必须要做到：
A. 了解自己，放手别人
在时代发展，看看自己是否能够跟上时代的发展，如果自己跟不上时代的发展，那你请贤人让位置。对于你的下属要多问多听，这就要求领导者要多提问，多倾听，要有针对性，而不是空泛之词。领导者要做到纳于言而敏于行，因为员工永远不会听你说了什么，而是看你做了什么。“千里马常有，而伯乐不常有”。一个企业的老板一定是个能人，不一定是能发现人才的人。
B. 让制度监督执行力
让企业成为一个言论自有的地方，而不是企业什么事情，都是老板说的对，要让员工去发现问题，提出问题，提出好的提案。这样，在企业领导者在对某项目/公司发展大计进行决策的时候，要让员工进行参与，让大家参与，要让企业形成“企业是大家的这种文化”。
3. 信任的危机+家族危机管理之痛
3.1创业初期：
为什么这么写呢，对于民营企业在企业创业初期，“夫妻店模式”/“全家齐上阵”。这个模式在创业初期的时候，因为是一家人，所以说团结，吃苦这个是根本。
3.2企业成长期：
在企业成长期来说，对于企业因为业务各种关系等繁忙，企业在这个时候往往忽视了企业的管理制度的制定和执行。这个时候也是企业的嫡系部队就会在这个时候，开始占领自己的领地.。
3.3在企业成熟期：
与企业刚开始发展时候相比，企业这个时候更需要各种专业人才补充新鲜血液，这样才能与企业的嫡系部队互相弥补，嫡系部队自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”。民企嫡系部队素质一般是偏低，虽然他们具有吃苦和敢打敢拼的精神。但是他们的素质决定了他们不具备管理人员的水平，这个时候如果企业的决策者素质也是比较低下的话，就会由于企业裁判员水平低下，造成大批优秀外聘人员流失。在企业成熟期，对于民营企业来说，人才是阻碍企业发展最大的凭证。嫡系部队与外聘管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外， 外聘员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。外聘人员在企业，给企业带来了他的先进的管理理念和经验，由于得不到企业决策者的信任和家族嫡系部队的阻碍，很多都是以失败告终，面对嫡系部队的问题，企业决策者要在企业首先建立和完善系统的培训机制，不断提高嫡系部队的作战能力。
那么怎样去缓解外聘人员对嫡系部队之间的矛盾呢。
3.3.1以强硬制度加以监督机制
政策制定容易，难就难在执行。执行的成败在很大程度上取决于监督机制的强弱，嫡系部队和外聘人员对于制度执行最大的区别就是：执行的心态问题。企业要打破嫡系部队和外聘人员的心态问题，最重要的一环就是组建高效、权威、专业、相对独立的人力资源管理部门以缓解高层管理压力，并且同时要避免执行过程中因为嫡系部队和外聘人员亲疏有别而造成的信任问题，通过人力资源部门进行沟通。
3.3.2建立企业和谐的文化
企业的和谐文化，企业在成长期的时候，企业的决策者就要对企业的文化进行引导。在企业成熟后，对于企业的嫡系部队进行相应的考核，合格留用，不合格送出去培训或者调离管理工作岗位，实行能者生存。对企业来说渐渐把企业不和谐因素去除掉，建立企业和谐的文化。民营企业在成熟后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，然而仅靠现有的嫡系部队已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。合理处理企业嫡系部队的排外精神，对外聘人员要做到“用人不疑，疑人不用”。
4. 成本管理误区之痛
关于成本管理，有一个这样的例子：草原上的羚羊和狮子他们最大的压力就是同对方赛跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。也正是因为有了这种竞争才保证了狮子和羚羊种群的健康和繁荣，成本和利润可以说是羚羊和狮子。那么我们的民营企业在发展中企业成本管理存在哪些误区呢，中国人聪明，但是中国人在管理上是一种表面的聪明。
4.1 成本管理员的作用：
一般在外企都会对企业原价成本有专门的管理员，当成本出现问题时候，及时对公司成本体系提出预警信息。而一些民营企业恰恰没有做到这一点，即使有的话，也是把他们当做会计在用，一些民营老板会认为，设置一个成本管理员又要多出一笔钱，其实不然，成本管理员在企业里面起到一个预警的作用。相当于电脑的杀毒软件，对你的电脑实行时时的监控。有的民营企业单纯用财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使成本管理的结果大打折扣。
4.2缺乏事前预防成本，重数量轻质量：
在民营企业里面， 一般企业很少有重视质量，在这边介绍一下日本企业质量管理是怎么做的：日本企业的质量管理是全公司一起的，从下到上，从车间员工/一线工人做起。日本企业用他的执行力来使企业的质量管理深入人心。但是这也需要大量资金投入，而我们民营企业会看到自己眼前的利益，没有看到长远利益。这就是企业要有事前预防成本意识。
4.3成本管理持续性改进：
关于成本，有些民营企业只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本管理工作就结束了，结果导致后续问题不断的出现，反而把成本越搞越高。在当今社会成本无时不刻不在，对成本的管理应该是不间断的、持续的改进，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。
民营企业能够在发展中，不断的完善自己，改变自己，企业的发展就是一种蜕变的过程，当一种发展阶段就会有一种新的管理模式相对应，也就要求我们民营企业的决策者要提高自身素质。可以说上述几点像长在一些企业身上的肿瘤，其实有瘤不可怕，怕的就是没有勇气割掉它。愿我们的民营企业能够借助中国制造之风，走的更强大，走向更远
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