2004年出版的《9·11委员会报告》是《纽约时报》最畅销书排行榜上唯一上榜时间超过19周的商业书籍，委员会的报告详细分析了一个有缺陷的组织文化和无效的管理所产生的毁灭性效应。

    2001年9·11事件发生前的9月4日，布什政府就基地组织对美国的威胁问题召开了会议。但是，前国家安全事务顾问康多莉扎·赖斯坚持认为：“我们需要对基地组织的威胁这么小题大做吗？……基地组织很重要吗？”事实证明，这样的认识是如何的荒唐０9·11调查委员会”称这种想象力的缺失为9·11悲剧中领导人“最重大的失败”。报告把这一现象归结为一种“文化不对称”，因为“文化不对称”使领导人对危险的严重程度熟视无睹。“对于我们来说，阿富汗似乎非常遥远。”委员会报告写道，“而对基地组织成员而言，美国却近在咫尺。从某种角度上说，他们比我们更全球化。”这与商界巨头折戟于革新性的初创公司有着惊人的相似之处。

    在关于商业成败的那些耳熟能详的案例中，终场胜者往往不是开场时两位势均力敌的主角，改变历史进程者往往是一个狂热偏执的弱小力量从一个不起眼的局部开始。1970年，15岁的比尔·盖茨写了一封著名的《致爱好者的公开信》，震惊了计算机界，盖茨宣称计算机软件将会是一个巨大的商业市常这也预示着个人计算机时代的到来。但是真正把握这一商业新趋势并从中获得巨大成长的，并非当时的蓝色世人IBM，而是一些名不见经传的小公司，蓝色巨人在这场革命中却走向没落并险些崩溃，经过多年努力，在郭士纳的手中才又重现活力和生机。1985年，当时不过50岁的埃克斯登上IBM总裁宝座大展宏图时，他怎会想到，他的继任者，竟会是个来自于烟草及糕饼公司管理层、对计算机业务一窍不通的人竟会成为这家企业的拯救者？埃克斯又哪会想象得出，一家初出茅庐的软件公司、名不见经传的IBM合约商，有朝一日市值竟能水涨船高一如IBM。麦肯锡资深合伙人福斯特道出了其中的本质：虽然市场中的攻击者通常缺乏低成本的规模经济优势，但没有任何心理上及经济上的负担能够阻碍其掌握新的市场契机，因此在技术断层期间，获得经济优势的往往都是这些市场中的攻击者，而非防御者。

    比尔·盖茨放弃哈佛学业后，微软在比尔·盖茨手中迅速成长为世界上最成功的公司之一。1998年，吃了无数个闭门羹之后的Google公司创始人佩奇和布林决定自己创业，但他们手中仅有的一点现金都因购买大量的数据盘和储存器作研究而花光了，SUN微系统的创始人之一安迪·别赫托希姆在看完他们的演示后，开出了那张帮助Google度过创业难关的10万美元支票。当Google尚在汽车库中为生存挣扎的时候，微软已经是一个伟大的公司。商业史上的翻云覆雨来得如此之快。2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟Google，其中是是非非，把微软与Google的白热化竞争推演至极致。作为一家伟大的公司，微软同样未能幸免成功的错觉。破坏性革新造就了微软，但是伟大的微软已无勇气继续破坏性革新。

迷恋已拥有的东西，包括过往成功的路径和经验，这是人的天性，也是商业组织的命门。现有商业格局往往是成功者的利益格局。谁也不愿意与自己的利益为敌，因此，成功成了创新的敌人。正如王育琨先生所说：“奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命１商业组织中的人如此，商业组织同样也是如此。在我们的商业组织中，面对势均力敌的竞争者，能设计出千万种方法应对，但是那些看似弱小，代表着未来趋势的竞争者，却往往被忽视，或者说是无能为力地看着他长大。未来是从现实中的某一个局部萌芽的。事实上在某一个局部往往弱小比强大更强大。面对一片阳光时，你仅能感受到温暖，当阳光聚于一点时，一切都会燃烧。做企业有如登山，一路攀登，路途中有这样那样的磨难，但这都不是危机，真正的危机来自于登顶后的一览众山校因为最可怕的危机是我们从一个现有格局的破坏者变成了现有格局的维护者。

    破解成功错觉的方法隐藏在艾略特在《四季》一诗中：“我们不要停止探索，在进行一切探索后，我们会到达原来的出发点，并第一次认识那个地方。”