世界级现代管理大师德鲁克先生说过，中国的管理问题，必须由中国自己的管理学者和管理专家来解决。本文中，作者就根据自己的管理经验，剖析了“中国式管理”的两种症结。

缺陷一：“管理与领导”不清

一般情况而言，讲到管理，我们都会讲到管理思想、管理方法、管理工具、管理制度，也会讲到管理者、被管理者、管理的对象和管理目的等，它更多的是一门科学，然后才是管理中的艺术；讲到领导，我们也会想到领导者、被领导者、领导客体、领导方法、领导权威，它首先是艺术，然后才是科学。

管理更多注重的是如何把事情做好，正确地做事，人岗适配，角色和职务清晰，责权利要对等；而领导则被神化，领导的权威和影响力会来自于人格、职务、专长等。管理和领导这两个概念，本身并没有必然的分割点，但又有各自的特色，并存于组织运营中。正是这种情况，导致了国内企业在现代管理上的片面理解。

讲到管理，我们可能仅仅强调是一门科学，没有一点人性的东西在里面；而讲到领导，我们可能强调的，仅仅是一种能人式独裁，即“事无大小，皆决于一人”。这样造成的后果是：速度慢，流程长，排队等候的时间久，往往打着效能的晃子，从而导致组织效率极为低下，执行艰难。

近几年，国内企业大部分把原来的“总经理”改称为“总裁”，据说是为了更好地适应国际化管理潮流。实际上，在国内企业，由于专业化程度和分工程度不高，由于没有科学正常的相互制衡机制，导致了组织管理的错综复杂。

有部分人对管理一窍不通，没有接受过专业训练和专业的学习，却担当了管理的重任，而且只坚持自己原始的理解，学习管理科学，总以为自己的经验是对的，因此也造成管理基础难以得到有效的提升。可能这与国人普遍缺乏职业化和专业化精神有关，因为每个人都想回到原始的田园生活，逍遥自在的渡过一生。

其实，在我看来，管理首先是关于具体实践的科学，着眼点于做事；领导则关注于企业方向和企业文化，着眼点在于组织思想的导航和约束，领导者永远只是少数，管理者永远是多数。

一般意义来讲，会领导的，当然会懂一些管理，因为他知道组织前进的方向，而不仅仅是经济数据的管理，更多的是人的管理；会管理的，却并不一定懂领导，因为他只需要知道如何把事情做好做精就可以了，掌握必要的领导方法和领导艺术，只是为了更好地协同团队成员更好的完成任务。

在现代管理当中，我们并不要求管理者具有多大的人格魅力和思想境界，但对于领导者的要求，人格魅力和思想境界却是不可缺少的核心元素。除了职务和专长影响力之外，人格魅力和号召力是领导者的核心影响力所在。

管理者的对象更多是物质和客观的，主要是具体的数字目标和工作质量的评价；而领导者的对象更多是通过主观和精神的整合来促成管理目标的达成和组织愿景的实现。

缺陷二：“薪酬绩效与传统奖赏”不分

在国内企业里呆过的人都知道，“会叫的孩子有奶吃”是一种极为普遍的现象。按照现代科学管理的理论而言，管理是一门科学，市场经济是规则经济，是诚信经济，怎么可能因为你会叫，我就要多给奶给你吃呢，这显然是极为荒唐的事情。

但是，我们一看国内企业里的运营环境就已经知道，不会叫的孩子，不仅奶吃不到，升迁也会有问题。某些企业里，每一个职务的责权利不清晰，你无法准确评估自己在完成任务中所创造的价值。

现在我们可能会讲数据化管理，也会按照任务完成率、任务增长率、费用率、利润率、利润增长率等指标来进行考核，但背后有些真实的东西很容易被掩盖。甚至于年初考核标准出来之后，由于情况的变化，然后又对考核规则进行修改，但执行者却并不认同。这样，企业内部的信任机制又如何建立起来？

实际上，国内企业中，可能存在部门职能划分不清，主管与下属职责不明，甚至于出现职能重叠，边界不明确，导致执行起来，政出多门，各行其是。在这种情况之下，导致想做事的人，做不了事；做不了事的人，却又身居其位。

责权利不到位的后果是，管理随意性的成份加大，每个环节都从自己本位利益考虑，难以形成真正的合力。主管怕失去控制，结果只好把所有的事情都揽到自己身上，这样势必造成组织效能低下。下属没有得到相应的利益，因此也怕担责任，更乐意把责任往上推，结果就造成恶性循环。

组织结构的设计，需要与公司战略目标和具体的职能结合起来；在此基础上，围绕部门职能和任务去设计岗位和职责，并赋予相应的责权利，然后再选择合适的人来执行，在其位当谋其政。

在中国环境里，没有系统的教育，没有长期的教育，就不可能让企业组织里的每个人了解如何执行；没有相应的机制和制度来考核执行，组织成员就不清楚如何做才能达成组织的愿景和目标，那么一切梦想都只能是空想。我们要真正让有能力的人激情澎湃，真正让每个人敢于负责，大家都能在组织里身心舒畅，增强组织的整体凝聚力！