英国管理学者克里斯多夫曾强调供应链的重要性。他说：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

中国已成为全球第二大电脑消费市场。为争夺中国市场，国内外电脑供应商纷纷创新流通渠道，升级供应链管理。供应链间的较量正在中外电脑供应商间上演。

近日，戴尔联手国美进入零售渠道。从表面上看戴尔拓展的仅仅是销售模式，背后则是实现供应链资源的开拓。

面对竞争压力，如何与零售商创新和升级流通渠道和供应链管理，不仅仅是戴尔考卷上亟待解决的问题，也是国内电脑供应商亟待解决的问题。

戴尔为何脱冠?

近日，戴尔公司宣布与中国最大的家电连锁巨头国美电器合作，从10月初开始，戴尔在国美电器约50家门店销售PC产品。

对国美来说，这场跨国婚姻似乎没有什么特别的意义;而对戴尔来说，却传达着一种异样的信号：曾高戴着PC销售王冠的戴尔，对自己引领的直接模式痴心难改，现在却要大踏步地走下神坛，在未来数月内陆续进入700多家国美门店。

要脱下一个王冠，也许戴尔是为戴上另一顶王冠做准备。而这是怎样的新王冠，戴尔将如何在中国PC流通市场上演“王者归来”?

直销黯然

2007年的戴尔，似乎注定要过得不平静。

曾任戴尔首席执行官的凯文·罗林斯在2007年1月的最后一天突然宣布被炒鱿鱼，带着补偿金黯然离去，创始人迈克尔·戴尔执掌公司大权。

曾力挺过“最佳搭档”凯文·罗林斯的迈克尔·戴尔此举实出于无奈。“直接”模式曾让戴尔稳坐全球PC销量第一的宝座，然而从2006年第三季度开始惠普一跃而上，夺取桂冠，至今还“不愿撒手”。

以前，惠普和戴尔一样主要瞄准大企业、大客户的商用市场。近几年，随着商用市场增速放缓，惠普及时调整了营销策略。作为应对，同时也是发挥自身的历史优势，惠普分别采取5种供应链管理模式，以适应多层次市场环境和不同客户需求。相关数据表明，惠普全球PC机出货量接连几个季度反超戴尔，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。

业绩持续下滑，使得习惯于戴尔财务报表“一路看涨”的华尔街逐渐失去了耐心，除最初制定的2010年左右达到800亿美元销售额的目标已成泡影外，外界对“直接模式”的质疑声不绝于耳。

过去二十年横扫PC行业的商业模式突然间不“灵光”了。复出的迈克尔·戴尔感到肩上的担子沉重。

穷则思变

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”戴尔一高管曾自信地表示，戴尔一直对直接模式念念不忘，在于由直接模式推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动。

戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，绕开渠道商，直接和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道;另一方面，通过以“信息代替库存”，实现最低库存的目标。通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间。

在整个IT业界，“戴尔”一词几乎是“直销”的代名词。戴尔出货量在美国PC市场一直占据第一，这得益于戴尔充分利用其完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施。

而在中国直接模式在二线城市以下的市场就会遇到各种瓶颈，如商业环境、消费习惯等。相关人士表示，在中国一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。

对于直接模式存在的问题，其实迈克尔·戴尔本人也看得很清楚：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。目前，全球PC销售市场中直接销售占了大约20%的份额。”

中国人民大学商学院教授黄国雄在接受记者电话采访时表示，在市场为导向的基础上，企业调整销售渠道都是正常、应该的。市场的多元化也需要企业建立多样性的渠道结构。但是建立的销售渠道要具备以下特点：一能降低成本，二能方便购买。

面对竞争对手利用分销市场不断扩大份额，戴尔也早已“看”在眼里，“计”在心头。在中国主要城市推出多家戴尔体验中心，也意在突破自身局限，亲近消费者。但这还只是轻摆裙裾，移开的还是“小碎步”，消费者不能直接“抱”电脑回家，仍需通过电话与因特网下单订货。

如果说设立戴尔体验中心仍秉承戴尔一贯的“直接模式”，2007年10月联手国美电器进军零售市场可视为戴尔开始在华“直接模式”的破冰之旅。

合作解密

在中国，戴尔还会有怎样的一个出牌计划，不得而知。但可以肯定的是，跟联想、惠普一样走分销路可能不太现实，“直接模式”曾造就戴尔的辉煌，所以戴尔注定还要沿着这条主路走。全盘否定过去，义无返顾地选择全然不同以往的其他销售模式代价太高。

据悉，不久前戴尔在日本、英国、美国分别与BicCamera公司、CarphoneWarehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔专卖店。这意味着，戴尔单一的销售模式已发生改变。此次，在战略意义更强的中国市场，远远绕开渠道商，选择了零售终端国美电器作为其合作伙伴，也可以充分地看出戴尔选择销售渠道的谨慎。

一系列拓展全球PC市场的动作，不可忽略的一个前提是，戴尔是在直接模式的基础上采用多元化营销模式。试想，戴尔做直销出身，如果在中国强硬上马分销，将可能导致戴尔丧失本来的核心优势。

此外，国美相关负责人告诉记者，戴尔选择合作伙伴有一个标准，那就是对方的信息化平台必须能和自身信息链高效对接。

目前，国美已经建立起高效的超导信息链。国美信息系统运营部门从4个增加到8个，新国美集团49个一级分部，181个二级分部，1000多家门店全部统一使用一套ERP系统实现总部集中管理。B2B平台、Web商务平台以及Rosettanet商务平台的现代化建设，与戴尔实现对接奠定了基础。

此次合作期已签订到2008年12月底。据国美电器透露，代销戴尔产品与其他PC品牌的最大区别是：在实际操作中消费者订购国美网络商城其他PC品牌的产品，该商品是从国美的物流渠道发货，结算流程较为简单;而戴尔是通过自身物流系统发货，而结算是由国美先行结算再转给戴尔。

对于合作，戴尔消费业务副总裁迈克尔·戴德迈表示，与国美的合作是戴尔2.0战略的又一里程碑，也是戴尔直接模式的延伸。戴尔产品之所以选择进入卖场销售是为了更好地迎合中国消费者的消费习惯，而消费者在国美店面中所购买的戴尔产品同样可以实现戴尔所特有的定制化服务。

对 “与国美合作仍是戴尔直接模式的延伸”的说法，国美电器相关负责人表示，戴尔在中国只选择了国美，国美与戴尔进行直接的业务往来，中间没有任何代理商。确切地说，国美把和戴尔的合作模式称为直供。

新题待破

“国美+戴尔”新销售模式，势必导致戴尔营销成本的提高。国美虽然为戴尔提供了大规模的出货，但是背后不但需要强大的生产供应能力，更需要大量的库存。据悉，“十一”黄金周期间，国美门店销售的戴尔产品曾出现断货的现象，消费者被告知直接上网下订单。合作初期难免出现“手忙脚乱”的情景，但该给零售商提供多少合理的库存，戴尔要做到“胸有成竹”，恐怕还要经过一段时间的磨合。

相比较其他PC厂商的 “船小好掉头”，戴尔在原本庞大的直销架构下，整合零售渠道的背后，需要做的工作很多，它几乎涉及到整个供应链。库存、整合管理以及资金流等各方面的问题，都需要原本只擅长于通过电话和网络销售电脑的戴尔做出快速反应。

中国是仅次于美国的全球第二大电脑消费市场。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在中小城市，这对戴尔市场开拓的影响将非常巨大。

目前，“国美+戴尔”对于城乡市场的覆盖来说依然存在盲点。据悉，国美电器的店面主要集中在1～3级城市，而在县级市乃至乡镇，网点分布较少，这就在一定程度上制约了戴尔向更底层市场的发展。据了解，目前惠普在中国拓展的城市数量已经由2003年的20个增加到现在的420个，销售网点数量也由2003年的330家狂增到了现在的2000家以上。相比联想、惠普等竞争对手“农村包围城市”，触角深入区域市场，戴尔似乎“忽视”了对4～6级市场的挖掘。

戴尔进军零售市场的主要目的是拓展客户面，以赢得更多的市场份额。业内人士表示：对于那些想进入五六级市场的PC厂商来说，联想在中国市场的绝对优势和它在渠道上的多年投入与管理方法，给后来者设置了很高的门槛。

一场嬗变，挑战和机遇并存。戴尔进军家电零售市场是否能取得理想的效果，需要时间的考验，更有待市场的证验。