随着民营企业的不断发展和壮大，内部沟通不畅的问题也越来越突出，已经成为严重制约企业发展的因素，这也是导致企业执行力不强的主要原因。那么，怎样才能建立民企良好的内部沟通机制，使全体员工真正做到心往一处想、劲往一块使？

    分析民企沟通不畅的原因，我觉得，主要有以下三个方面：

    一是内部沟通没有做到与企业发展同步。民营企业的历史比较短，在创业时期，大多情况是一个老板领着自己的兄弟姐妹，或者三五个志同道合的朋友，开始了艰难的起步。这个时期，有事就简单地碰个头，有活大家一起上，所有的问题也就解决了，不存在沟通不畅的问题。但是，随着企业规模的不断扩大，员工人数的不断增加，沟通的难度也在不断地加大，过去的方式方法已经越来越不灵，问题也就随之出现。

    二是思想认识上存在一定的偏差。有的人把沟通理解成上下级之间、同事之间八小时以外的吃吃饭，喝喝茶，聊聊天，交流交流彼此的感情，我认为这是一种低层次且简单化的认识，是把沟通庸俗化了。有的老板也越来越觉得沟通的重要性，但不清楚应该通过什么样的办法和途径，来建立内部有效的沟通机制。这些是认识上的问题，也是方法上的问题。

    三是老板自身不愿意也不希望与各级进行良性沟通。有的老板不喜欢员工包括中高层知道企业太多的事情，不仅财务状况不公开，企业战略不公开，经营决策也不公开，把这些东西严格限制在自己的亲属和核心骨干范围之内，不希望外来人清楚企业的底细。就企业商业秘密而言，做好防范是对的，但必须遵循分层控制的原则。

    那么，应该如何建立民营企业良好的内部沟通机制？结合最近研读任正非一些讲话的体会，我觉得，可以从三个途径进行通盘考虑：

    首先，制定一个类似《华为基本法》一样的管理大纲，指导企业的各项经营管理活动，这是从全局高度实现企业与员工有效沟通的最佳形式。

    这里说的“管理大纲”，很好理解，它需要回答的问题是：企业的自身定位是什么？企业的未来发展怎么样？企业对员工有哪些基本要求？企业的经营需要把握哪些基本原则？等等。

    “管理大纲”的意义，在于站在企业全局的高度，对企业核心价值观、经营指导思想、基本原则、基本方略以及基本方法进行阐述，让每一个员工清楚企业的前进方向和基本要求，以此来统一全体员工的思想。

    华为的“管理大纲”，就是10年前制定的《华为基本法》。《华为基本法》的制定，是人民大学的几位专家耗时两年多，七易其稿才完成的。据有关人士评估，《华为基本法》所产生的价值不会低于10个亿。《华为基本法》已经成为华为的灵魂，是华为人认识问题、解决问题、处理问题的指南，成为推动华为不断走向胜利的内在动力。

    除了华为的《华为基本法》之外，还有不少的企业也制定了类似的东西，如《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》等。

    可以说，“管理大纲”是企业内部沟通的最高形式，也是企业内部最有力的沟通方法，值得其他的民营企业学习借鉴。

    其次，办好一份类似《华为人》报一样的内部报纸，及时传递来自基层的信息，这是从微观层面实现企业与员工持续沟通的有利工具。

 应该说，报纸是企业内部最便捷的沟通渠道，它的作用在于实现企业与员工之间、员工与员工之间持续不断的沟通。

    办一份报纸并不难，难的是你怎么对企业报进行定位，你是把它当成装点门面的一种手段，还是把它办成一个鼓舞士气、交流思想、传播经验的阵地，这是最为主要的。

    有一家特大型国企的副总曾经问我：国企和民企相比还有哪些差距？我说：差距在思想上，在观念上，不说经营管理上的问题，只看看你们的企业报、你们的电视台、你们的信息中心就知道了，看看他们做的事是不是企业应该做的。他问为什么？我说就拿你们的报纸来讲，你们的报纸上面都是领导的照片，都是领导的声音，都是领导的活动，听不到员工的声音，看不到员工的影子，你们还去刊登一些地方新闻，你们还为了一点蝇头小利去登载外部的一些广告，你们投入那么多的人力物力是为了挣那点广告费吗？

    企业报就是企业报，你不要把它办成了党报之类的东西，你的内容必须贴近经营、贴近员工，外部的东西，不管那些新闻是多么的重大，都和你的企业关系不大。再说了，你的水平永远也不可能高于人民日报评论员、新华社评论员；天下大事自有人去评说，你所关注的就是企业和员工的所思、所想、所做、所为。

    华为创办的内部报纸有《华为人》报和《管理优化》报，《华为人》不仅对内，也对外，《管理优化》只对内发放。《华为人》报很有特点，基本上都是员工自己写身边的人和事，写他们自己的感悟，可以让人感受到华为人的精神风貌，以及他们的顽强拼搏、奋力进取的精神。这是实现员工内部互动、良性沟通的有效方式，也是最便捷的一种沟通渠道。

    第三，建立严格的会议制度，开好不同层次的各种会议，这是从制度层面实现企业与员工实现充分沟通的保证。

    一个成熟的企业，必然有自身健全的制度体系。这一制度体系中，也必然包含着严格的会议制度。

    我们经常听到这样的话：又开会，烦死了！有这样想法的人，不在少数，不仅仅是普通的员工，一些中高层的管理人员也这么看。其实，这是对会议的一种极大误读。会议有两大任务：一是决策，二是沟通。科学的决策是在充分沟通的基础上达成的，而充分沟通是执行力的最有力的前提。

    华为设立了不同层次的会议，最高层次的会议包括三个决策委员会，决策委员会不仅内部人员参加，也吸收外部专家参加，进行公司重要事项、重大问题的研究。部门的会议设有办公会，主要是为了研究解决部门的经营管理问题。另外，华为还设立了不同层级的民主生活会，这是借鉴党内的民主生活会制度而建立的，党内的民主生活会制度已经完全流于形式，但华为的民主生活会更在乎的是自我批判，起到了非常好的效果。

    建立起严格的会议制度，可以大大降低内部沟通的成本，可以减少企业的内耗，可以最大限度地统一全体员工尤其是中高层管理人员的意志，民企应该重视这一有效的沟通形式。

    想了想，华为的一些做法，并没有多少新奇之处，最关键的是华为把该做的事情做到了精细，做到了极至，也就起到了完全不同的效果