SuperEnergy面对的局面是前有强敌（浙江天能动力挟上市之威即将发力，万向集团凭综合实力重磅入市），后有狼群虎视(两千余家厂商紧随其后)。吴极限的核心焦虑在于面对如此局面如何下箸，拿出合理的销售策略及渠道策略。我们可以基本判定他要解决的是一个营销战略的问题，当然，SuperEnergy同时面临资本战略、品牌战略、企业文化战略问题。

解决营销战略的根本原则是“兵力原则”。兵力原则是什么？著名的战争哲学家卡尔?冯?克劳塞维茨认为:“这个原则不论在什么地方都是应该首先争取和尽量争取的，在决定性的地点、将尽可能多的军队投入战斗。”

我们看SuperEnergy的“兵力”：500万经费和一支“乡土子弟兵”。如与RedHorse公司合作，将支付一笔不菲的服务费（占据市场经费的20%）。在此条件下，我们逐一分析吴极限五位伙伴的思路。

河南的王先生建议学习“清华小伙子”的模式，建立连锁加盟的模式。在目前国内的市场环境下，招商项目繁多，连锁加盟类项目的前提条件已经变得十分苛刻。一是项目竞品较少或没有；二是利润空间较大，利益诱惑足够；三是市场需求十分明显，经营逻辑十分现实。同时，需要一支善于连锁经营管理的团队。很显然，SuperEnergy并不具备上述条件，团队特点也并不适合。
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严先生和安徽李先生不认同王先生的意见是对的，但是他俩的共同意见是“专注卖场”。这个想法显然保守：无论是专卖店还是地面经销商，面对两个虎视眈眈的强大对手和两千多个小品牌的竞争，卖场必然是“兵家必争之地”。“专注卖场”只是一相情愿，显然是被动挨打的局面。

杭州牛先生和夏先生的想法比较符合吴总的心思。均倾向于建设电动车的直营专卖店。建设直营专卖店形象好、服务专业、能够有效拉动销售。可惜具体到SuperEnergy的实际情形时，显然不符合“用兵原则”，一则资金太少，建设资金以及维护专卖店运做的经费均不在少数。二则每建设一个专卖直营店需要的人力资源和管理成本都是不得不考虑的问题。三是Jack汇报中讲到捷安特已经开始电动自行车与电池连锁销售，其天然的连锁渠道和关联销售模式是SuperEnergy无法比拟的。

可是，吴总“突发奇想”的思路又如何呢？他希望通过收购“电动自行车维修店”，发展成为集电动自行车修理和电池销售于一体的专卖店形式。这必然带来更多的问题，不必讲收购本身需要的经费了，就收购过来的这些修理店而言，至少面临三大包袱：管理包袱、文化包袱和忠诚度包袱。结果必然是不堪重负。

所以，上述四策皆不足取。

在面对既有强大敌人堵截，又有狼群分食既有市场渠道和通路，而自身实力尚不足以对决的时候，我们最应该做的就是：养精蓄锐，以逸待劳；避其锋芒，剑走偏锋。主要思路是：

“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”。面对强大的敌人，SuperEnergy应该首先明确自己人力资源所能及的最大市场，把“乡土子弟兵”按大区管理机制，派驻到前线。争取更多的类似“五个好友”的卖场和经销商，直接促进驻地销售。这种方法省钱省力、以逸待劳，同时也能锻炼出一支更加精锐的市场队伍。

“出其所不趋，趋其所不意”。仅仅派驻人员进行一线竞争，与严先生和李先生的想法并无大的区别，仍然是被动竞争的思路。这只是SuperEnergy必须做的前提功课而已。

在新车市场，蓄电池的配备是由厂商或经销商提前确定了品牌的，而蓄电池目前的基本寿命在一年半到两年，但由于众多电动自行车厂商和经销商为了争取更多利润，在蓄电池选择上多数按价格选择，加上蓄电池的寿命受消费者使用习惯影响较大，多数新车用不到一年，蓄电池就会有大问题。因此，蓄电池厂商真正的市场竞争所在，是电动自行车的蓄电池更新市场。另外，电动自行车的电池价格在220元至600元之间。多数消费者选择300元左右的更新电池。而电动自行车品牌众多，蓄电池品牌更在两千种以上。按安徽李先生的说法：“销量最大的品牌，其区域市场占有率不足2%”。加上电动自行车作为时尚人群和中小收入者的代步工具，一旦需要更新电池，只能乘坐公共交通工具或蹬脚踏车前往。由此，我们可以判断，多数消费者选择蓄电池的主要意识是“就近原则”。

由此，我个人建议，由驻守各地的大区经理在城市社区或城乡结合村庄，发展本社区或村庄小卖部、杂货店，建立“特约经销点”。目前受大型商超的影响，小卖部、杂货店经营并不景气，很需要经营特需特殊产品，也很愿意代销一些有基础利润的便民产品。由驻守的大区经理就地租赁库房，就地招聘巡店员，在SuperEnergy营销总部的统筹规划下，Jack很快就能能实施几个“千村百店”计划。同时，依照目前SuperEnergy的成长局面，并不适合打品牌广告，如果能够借助传播通路，有效利用“新闻营销”，借助媒体网络推波助澜，在此基础上循序以图发展，我想应该是一个“趋其所不意”的不错思路。