中国企业现在的机会来源于需求更为个性化，更为清晰化，这种细分为企业提供了更多的市场

    计划经济那会儿，只要有路子，只要抓住机会，不出大意外，做买卖的基本都发了，做企业的基本上也都成了，当然到如今还活着几个，是另外一个话题。总之，那时候机会就是金钱，机会就预示着成功。到了市场经济，企业越来越规范了，市场作用越来越明显了，产品极大丰富，同质化的现象也开始日益严重，能赚钱的行业都挤满了企业，能赚钱的买卖一溜街的企业都在做。人们感叹：现如今的买卖不好做了，东西卖不出价了，转行也没有什么好的去处。一句话，机会越来越少了。你想到的人家都想到了，你没想到的人家也想到了。这个时代再不是抓住一个机会就可以成功的时代了。

    也有人站出来说不。说现在的机会越来越多了。只要你换个方向就可能找到机会，就可能成功，就怕机会就在你眼前，你根本就看不见它。并分析说现在的机会来源于需求的更为个性化，更为明确化，这种细分为企业提供了更多的市场。

    机会可以被创造

    著名营销战略专家高建华把消费时代划分为“大众化消费时代”和“小众化消费时代”。在大众消费时代的企业以生产制造为核心，企业往往不关心产品卖到哪里，卖给谁了，只要能卖出去就行，因此上规模、降成本就成了制胜的关键，营销的重点就是通过大众传媒把品牌传播出去就可以了。这个时期的客户群体依然属于价格敏感型群体，关注的是满足生活的基本需求。为了满足这群消费者，企业用社会化大生产的同质化产品去满足这些需求，在众多同质化产品中脱颖而出就可以了。当然，这种情况走到极致，就会出现价格战，企业生存机会越来越小。“小众化消费时代”使“企业只为部分人服务”成为一种新的机会。在这个阶段，企业必须得知道自己的产品卖到了哪里，卖给了谁，消费者为什么会买。消费者不再满足生活的基本需求，更多追求品质、品位、时尚、身份、归属感等因素，以找到体现自己身份和地位的产品。之后在IT技术的支撑下，小众化时代的升级版——个人化消费涌现出路，解决了小众化时代无法解决的规模经济效益与个人定制的矛盾。当然，个人化消费并不是农业经济时代的那种裁缝式的“量身定做”，而是结合现代数字化技术与制造技术来实现的大规模定制，这种方式对每个客户而言是定制，是完全个人化的，但是对企业来说却是社会化大生产与定制的完美结合。这种消费群体，又精准地瞄定了更小众的那部分消费者。

    或许以下的分析能够明确，在什么时期企业可能进入的机会在哪里。

    ●在商品经济时代，大家比的是产品的质量和价格，物美价廉是最大的优势。

    ●在产品经济时代，大家比的是完整产品的差异化，是产品创新能力。

    ●在服务经济时代，最重要的产品已经是无形的，硬件只是完成服务的组成部分，因此更加讲求的是服务的质量，客户满意度是这个时代最重要的考评标准。

●在体验经济时代，客户最关心的是个人的体验和消费的过程，而客户愉悦度是这个时代最重要的价值考评。

    创新才会有出路

    创新才能抓住机会，抓住机会然后创新才能取得最后的成功。在国富创新咨询的董事长周永亮看来：这个时代机会越来越多了，关键在于机会的涵义不一样了，以往的机会更加环境化，主要集中在体制和资源带来的机会，现在的机会是更加强调智慧潜能的发挥和创意而产生的新机会。

    只要是企业，就不可能避免竞争。竞争战略大师迈克尔·波特说：“企业要想繁荣的话，重要问题并不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争”。在战略创新专家吴振海看来，对于众多的二线企业甚至是小公司而言，这句话应该改写：重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何“不竞争”——避开和强大的竞争对手正面竞争。对于相对弱势的企业，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的非竞争局势。

    做一只“聪明的狼”，抢夺另外一根骨头，是“不争而善胜”的一种方式。宝洁公司就宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。”当然，对于没有这么强大实力的公司，“不争”的含义有所不同。他们既要关注客户，同时也要关注竞争，还要不被强势对手所主导。相对弱小的企业的“不争”战略是让强大对手不同我争、无法同我争。

    没有竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。

    机会可能就是一个不小心被遗漏的空白点，或者对你有利而对别人无用的空间。“不对称”的思路，是指弱小者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展空间，并争取更多生存发展的时间。吴振海研究归纳的不对称局势来源的五种类型，或许能帮助一些企业在竞争中获得新的机会，它们是：信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势、意愿不对称局势、能力不对称局势。

    发现自己劣势中的优点，变劣势为优势，从而创造能力不对称局势，在企业竞争中也应用广泛。在养生堂推出“农夫果园”混合果汁饮料之前，果肉纤维的沉淀机会是所有果汁厂家唯恐避之不及的问题。许多产品在包装上都会打上一排小字：如有沉淀，为有效成分果肉，请摇匀后放心饮用。厂家的目的就是说明果肉沉淀并不意味产品质量问题，避免消费者误会。但是养生堂在推出“农夫果园”的时候，为了从雷同的营销推广中脱颖而出，采用了一种新的诉求：农夫果园，喝前摇一摇。他们把果肉沉淀暗示为产品销售的一个卖点，同时把产品同一个具体的动作联系起来，加深了消费者记忆的关联度。不少小孩子指定要买“摇一摇”的饮料。

    不是一个人在战斗

    网络化、碎片化的现实，让信息的流转、肆意的传播成为家常便饭。北大教授王建国提出了网状经济时代的全新商业模式“1P理论”，也为企业提供了新的商业机会。他告诉人们，有一种跨越“蓝海”、切掉“长尾”的赢利捷径——让第三方买单。

最著名的例子就是Google和百度的商业奇迹。Google的发展速度、营销模式和赢利模式在传统经济条件下是无法想象的：目标顾客免费使用搜网，即产品或服务价格为零；搜网者和使用时间的增加不会增加Google的成本；它的赢利来自于第三方顾客买单。Google的免费让其顾客群日益庞大，Google对那些想让搜网者优先搜到自己信息的第三方顾客的吸引力越来越大，第三方顾客也因此愿意支付Google越来越多的费用。Google和百度能创出自动营销，神奇在于免费！免费还能赢利，神奇在于第三方买单。

    在现代的商业模式里面，更多的相关利益人可以聚集在一起，通过合作各取所需，共同创造价值。

    互联网的开放性，是对传统的版权赢利模式提出的巨大的挑战。鉴于百度MP3搜索是中国最大的MP3信息平台，唱片公司一度将所有怒气和矛头指向了百度。因此，网民、音乐版权所有权企业以及互联网公司的利益如何协调起来，是个难题。

    百度与全球各大唱片公司之间官司不断，曾是一片红海血拼。值得一提的是，在唱片公司状告百度期间，有一组数据值得玩味：七大唱片公司状告百度，案子的标底为173万元，而一首网络口水歌《两只蝴蝶》曾创造单月彩铃下载量500万次的记录，其产值已经过亿，这是任何一张超白金唱片望尘莫及的天文数字。其实唱片公司已经看到，百度日渐成为一根“造星平台”，通过百度MP3新歌排行榜一炮而红的例子数不胜数。这让唱片公司既感到危机重重，又对百度这样一个良好的互联网推广平台心生向往。

    与其抓住“版权的怪圈”不放，不如开放心态接受“平台的力量”。全球四大唱片公司之一的百代，最终将目光锁定了拥有MP3搜索84%市场占有率的百度。2007年1月16日百度和百代宣布共同拓展中国数字音乐市场，为中国互联网用户提供华语音乐在线服务。百代授权百度使用其所有华语歌曲，供网民免费试听，百代和百度将对广告商的赞助进行分成。同时还承诺进一步探索广告支持的免费音乐下载。

    这次战略合作标志着互联网和音乐公司一起找到了共赢的商业模式。

    这是运用1P理论策划红海博弈转化为蓝海合作的典型案例。其实，在我们接触过的一些营销案例和商业模式中，也有不少第三方买单共同收益的例子，比如超女营销，比如阿里巴巴的商业模式。

    对于企业对商业机会的困惑，其实说了这么多，旨在告诉人们，不是没有机会，而是在这个变化和需求同样丰富的今天，用什么视角去发现机会。当然，有了机会不意味着已经成功了，如史玉柱在若干年前的思痛：中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要失败。机会的背后，要有足够的经营和系统的支撑。