管理变革是最难的，因为它涉及新旧知识的交替、新旧体制的更生、新旧利益集团的调整。在进行变革的时候，我们往往会听到很多正面的说法，但是我们需要知道，那些听起来好听的东西没有一件是可以轻而易举实现的。

　　弄一点点新容易，全面创新很难。在企业的整体营销策略未做基本调整的情况下，一些策划人便为企业提供了策划方案。这种节点性的策划方案，着眼于局部的创新解决方案，我称之为“春药型营销”。任何人任何时候都可能会有一时一点之“新”，而这一点“新”在整个旧格局里要么因扎眼而成众矢之的，要么因势小而为其他色彩所染。创新的主意通常来自于某个岗位的某个人或者某些人，但他们往往很难掌控整体创新。因此在一个组织里面，除了在整体变革的关头，创新的人比守旧的人大半活得难，他们的那点创新很难被证明是正确的，从而在组织文化中打下一种烙印：创新不会有好下场！

　　做一会儿强者容易，撑很久很难。中国很多企业受益于一个产品而崛起，同样也是因为这个产品的市场衰退而完蛋。举企业之力，用一时之资源，借偶尔之运，某个企业在某个方面、某个时候表现出强势是可能的。而企业要想基业长青，就要有把握新商机的敏感，能够创造新的条件，发展战略与策略要有独到性。做到这一点，就不能依赖偶尔之运、即兴之功。

　　在某方面做好容易，在各方面做好很难。有人研究世界管理最强的300家企业，发现这些企业的管理在一些根本要素方面具有一个共同特点：一个方面超优，其他方面达到平均水平。这就让我们知道，既不是简单地把什么都做到最好，重点是发展出自己的特长，并保持整体的平衡性，又不是只有一个方面很好，其他方面比较差，因为这将导致那个好的方面无法持续维持。

　　表面做好容易，落到实处很难。我的老朋友严介和是个能说的人，说得很高明，但事实上，他说的很多是他的团队做不到的。我们知道领导说话高明、调子高并不代表管理就一定到位，一些企业广告做得好并不代表它的产品真好。企业的战略诉求非常重要，但是徒有诉求而在执行体系上不配套，诉求并不能变成现实，反而容易导致出现口号政治模式，这样一个企业的文化就明显地虚浮化了。

　　做些粗线条的事情容易，把事情做到细致入微很难。真正的品质在于细处，我看到耶鲁大学一个访问学者计划两个星期的授课内容，把所有相关的因素一一介绍，让你试验、探询、跟进解决问题。学人家一个样子不难，难得是有细致的流程要素、持续不懈的监控评估。