欧高敦：缩短人才短缺的差距，需要公司内部和外部的共同努力。对目前已经比较成功的国内管理团队，更需要充实、增加团队人员，包括吸收来自海外的人才。同时，要去培养内部员工在国际环境中工作的经验。下一代中国企业走出去时，CEO应该具有在欧美等市场相关的工作经验。

    这都需要时间，我们必须接受的是，当前企业高管层中，应该有一定数量的外籍员工，或有海外经验的经理。这些人并不难找到，但问题是，如何让他们愿意到中国企业工作？目前，薪酬方面的问题已能解决，困难在于如何让他们融入到中国企业当中，消除双方在文化上的差异，让他们真正感觉到自己是管理团队中的一员，这是比较艰巨的工作。

    海外扩张的过程中，也需要很多中层管理者，他们在运作海外投资、并购整合中会起到非常重要的作用。在中国的跨国企业有一批中高层管理者，经过了相应能力与文化适应上的培训，随时可以将他们派到海外工作，但很少中国企业具有这样人才的圈子。

    人才战略可能要比国际化的执行战略先行一步，可以从组织结构、职业生涯、奖励等方面鼓励中层管理者将来愿意到海外工作。

    西方管理者的风格与文化更强调的是参与感、怎么动员人，以人为主的管理方式。这与中国管理者不太相同。对中国的企业家来说，培养社交能力、以人为本、鼓励员工参与的能力是非常重要的。

    《中国经营报》：今年上半年，印度在全球达成了550 项并购交易，价格达550亿美元。在世界13个快速发展经济体(RDE)中，中国的GDP占到29.4%，但海外并购数量只占10.6%；印度则相反， GDP只有12.5%的份额，海外并购却占到25.9%。你如何看待中国与印度的差别？印度企业的全球化有哪些经验值得中国企业借鉴？

    欧高敦：以并购为例，中国企业在能源与材料领域做得最多，印度企业在技术、通信与媒体领域的比重更大。从成为真正全球化企业的主动意愿来看，5分为满分，中国企业是3.5分，而印度企业是4.6分。79% 的印度企业希望拥有全球性的客户和运营部门，但中国企业有此想法的只有50%。

    印度公司的管理者本身就有国际化的经验积累，他们能说英语，许多人在美国、英国工作过或接受过教育，对他们来说，他们知道自己哪些方面欠缺，知道需要得到的帮助是什么。譬如印度塔塔在并购时，战略上会选择并购一家大公司，也会选择在一国市场上并购多家小公司，就像在英国收购5家食品企业，然后由1个团队去管理。但是中国企业的管理者没有那么敏感。

    印度企业在本土并购时，其行为方式都是按国际化方式进行的，中国的本土并购方式与跨国并购方式则差异很大。在大宗的并购交易上，中国企业与印度企业还有一个差别。印度企业常常是出了很高的价钱，甚至出价比私人股权基金还要高，但是他们买下的企业有个特点，就是本身业绩非常好。

对于经营比较好的公司，也不需要买下后立刻进入干预经营，而是先让被并购的企业照常运作。这与印度的资本体系有关，企业海外并购时，能最大限度地利用本国银行的钱，而不是公司的自有资金。

    但是中国企业，常常喜欢去买“便宜货”，TCL并购汤姆逊时，这家欧洲公司已经经营不善了。要让一家经营不善的公司运行好转，通常需要3～5年的时间，更何况还有跨国整合的文化差异