2000年的家电领域，“扁平化”是个最为时髦的词语，这一年，格兰仕进行了一场组织架构扁平化的内部管理改革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总分管各八个领域，格兰仕集团副总经理俞尧昌称之为“把一个集团变成一个工厂”，使整个企业的反应能力提上去。扁平化的原因则是由于过去垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间，存在着不可避免的矛盾。

实行扁平化策略之后，随着组织结构的精简，首当其冲的问题是如何在人员更少的情况下与外部进行更有效的沟通。格兰仕整个集团近2万人当中仅有100人在销售部门工作，而其中还有20人是行政内勤人员，怎样与客户进行一对一的沟通是一个重要的问题，尤其是由于海外业务发展迅速，在拥有了200个国家的4000多名客户后，依靠传统的打电话、传真等方式已经完全不能适应业务需要了。而决策层如何了解和管理分布在各个分支机构中的数据信息，更是一个令人头疼的问题。一年超过一千万台的微波炉产能如何才能有效地发挥作用以及客户需求和市场更新的快速变化又使他们面临着新的挑战。

早在1996年，格兰仕就开始在集团内部引入了信息化这个概念，在办公自动化、供应链、财务等方面引进了一些管理软件，建立了公司网站。但1998年当格兰仕成为了世界第一大的专业微波炉制造商后，信息系统的局限性开始凸现。特别是当2000年格兰仕提出了“全球家电制造战略”后，产品线和客户的不断增多、业务范围的继续拓展，以及全球战略的日渐清晰，促使格兰仕制定出了信息化的系统框架。

到了2003年6月，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财务管理、仓库管理、制造管理、营销管理、客户关系、电子商务等领域。和许多企业一样，格兰仕的信息管理系统仍然以财务为核心，通过对集团内部资金往来与资金结算的集中和分布管理，不定时地收集、分析各分支机构的财务数据，总部能够实现对各个分支机构的有效监控，资金的运作效率大大提高。同时，由于实现了完善的“数据－信息－决策－控制”循环，不仅在一定程度上满足了财务管理和经营决策的需要，还建立起了一个高效、有组织的信息管理平台和体系，为开展电子商务提供了良好的数据接口和可持续发展能力。

大胆的零库存管理

在家电业中，人们一直视格兰仕为“打价格战的好手”，尽管价格战在人们眼里是一个略带些贬义的字眼，但经济学家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格：格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。对信息技术的有效利用为格兰仕的规模竞争和成本下降打下了基础。

格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。

格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道，“零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和Forgood ERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。”

零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，经过了近十年的信息化建设，格兰仕的集约管理水平也随着企业的逐渐做大而进一步提升。伴随着零库存管理的思想，格兰仕还向合作伙伴们提出了“商家经营零风险”的策略，这一措施使得原材料供应商、销售合作伙伴都主动接受“格兰仕的目标就是我们的目标”的理念。正是零库存给了格兰仕在家电制造领域强有力的自信。尽管2年前，首次涉水空调产业时，人们纷纷表达了对这个微波炉企业的质疑，但今天格兰仕已经成功地将微波炉生产中积累起来的信息化经验引入空调的生产和营销中，并取得了不俗的业绩，他们新

视频化的网上营销平台

除了产品供应和原材料采购信息外，格兰仕在自己的企业网站上建立起了用户和客户的档案和交流平台。不过，更有意思的是，格兰仕在网站上还提供了一个视频系统，客户和用户可以通过这个系统看到格兰仕的原材料、产品，甚至还能够直接看到工厂的生产线。视频系统的运用给格兰仕带来的是更多的市场机会。2003年上半年，尽管SARS肆虐给国内的经济蒙上了一层阴影，不少企业业绩下降，但格兰仕却因为对这个视频系统的积极利用，避开了这一劫。因为海外客户虽不能像过去一样亲自到生产现场进行考察，可视频系统却仍然能够使他们“身临其境”，对企业的生产、检测、出货等流程一目了然。2003年，格兰仕的出口不降反升，空调出口更实现了同比220%的增长。

游丽敏坦言，在格兰仕尚很少有完全依靠网络进行的销售，这可能与整个中国乃至世界电子商务的大环境还不够成熟有关。一般情况下，大部分客户愿意亲自到基地进行实地考察后才决定是否下订单。但是，海外客户占格兰仕所有客户中的绝大多数，去年产销的1600万台微波炉中，1100万台都是销往国外的，电子商务作为销售部门一个重要的辅助手段是不可取代的。而在一些爆发性需求增长的情况下，电子商务更能够加快商品交换的速度。

信息化不能跟风

对于信息化，格兰仕的信息部门一直强调多做实事，采取了谨慎的作风，简单地说，就是不能跟风。“现在针对信息化的名词太多了，以前有什么MRP、MRPⅡ，现在又是ERP、SCM，不是说这些系统不好，但关键的问题是什么东西才是最适合自己的。每一个企业的用户群、目标市场的特点都不同，在应用上自然也有所不同，先进的东西也要经过一定程度的改造才能符合我们自己的业务流程。上一个系统，首先要由我们IT部门的人‘吃透’了，才能进行实施。现在的软件提供商虽然多，但大部分比较缺乏规划能力，市场上少的就是真正能够杀入企业、摸透企业特点的顾问型服务提供商。而上一个系统对我们来说，如果在企业未成体系之前进行，就像白描，想怎么画就怎么画，但我们已经发展到这样的规模了，画好了再擦去重描是很难的。而高层可能对信息化不够了解，当一个新的信息系统出来时，他可能会有‘别人都在做了，我们是不是也应该做’的想法，但是这个想法不一定是正确的，所以从信息部门到其他的业务部门一直都希望能够多做些实际的事情，为管理的真正提升打基础。”游丽敏这样表达着格兰仕对信息系统的态度。

现在，格兰仕还不能完全通过信息系统来实现决策支持，高层仍然更多地参照赢利链来进行决策，但是他们迫切地希望能够通过持续而踏实的努力将信息化扩大到客户，包括海外代理商，根据环境的不断变化来调整客勤关系，最后实现一种文化的延伸，能够及时地为终端顾客提供相关的服务和知识普及。这种新的客勤关系不是简单的买和卖的关系，而是一种一对一的交流。