21世纪企业最大的财富是什么？是人才，人才是高于货币之上的财富，是企业最宝贵的第一资源。在当前国内竞争局势越来越紧张，国际化趋势越来越明显的今天，人才争夺已成为一场没有硝烟的战场，谁能在这个战场上取得胜利的筹码—人才，谁就能在这场竞争中拥有领跑的优势。

年关将至，又到了各大企业管理者忧心重重的时刻，因为此时是员工离职流动的高峰期，施工企业人才的流失尤为突出。对于人才流动现在不再仅仅是“走了一个，再找个新人补上去”这么简单的事情，而是应该坐下来真正计算、清理一下由于人才流动所带来的损失，特别是关键岗位或者核心员工的流失对企业的打击有多大，有时起到的是釜底抽薪的作用，如微软的副总裁李开复流失到Google公司担任全球副总裁及中国区总裁，这对微软来说损失就是巨大的。下面让我们先来算一笔成本帐，看看人才流动会给企业带来怎样的成本损失。
总体来说，人才流动成本主要包括可见（可计算）成本和不可见成本（无形成本）。人才流动成本=离职成本+岗位空缺成本+人才重置成本+损失的工作效率。 可见成本。离职成本=离职前成本+分离成本，离职前成本也含有部分损失掉的工作效率，因为员工去意已定所带来的心理松懈，从而导致工作效率降低；分离成本=支付离职员工的工资+住房公积金+企业年金+企业欠离职员工的其他费用+有可能出现的诉讼费。

岗位空缺成本，由于员工离职后产生的岗位空缺，导致原本应该由员工本人做的工作停滞不前，从而导致企业蒙受损失。如某项目工点在工程进展中其项目总工突然离职，企业没有找到适合的人才及时补上去，由此造成施工方案不能更加优化，现场资料采集不全，抑或交接不齐，与业主、监理、设计院关系的重新疏通需要增加成本，届时还会因资料不全、证据不足而使本该向业主变更索赔的工序无法实现，直接制约项目经济效益。

人才重置成本＝招聘成本+雇用成本+人才成长期成本。招聘成本包括招聘广告的策划、纸张、油墨和电脑损耗费；雇用成本，在施工单位流动的项目点上它包括给新招聘员工本人的安家费及办公和住宿设备的重新安置费。

人才成长期成本主要是指，企业每一位员工都是从招聘的新手成长为某一岗位的熟练工，这期间为员工的成长期。对于成长期内的员工，企业几乎只有投入而没有回报，回报率几乎为零。如施工企业的一个现场管理员和现场主管工程师，他们是企业从大学或职业技校这个“象牙塔”内吸收过来的，经过企业现场培训和送外培训相结合的方式，逐步发展成熟起来，直到能够熟练掌握各种工艺流程，能够在现场独立发现问题，独立解决问题，至此，一个学员的成长期才算结束，接下来就该进入回报企业的时期，也就是成熟的人才。在人才成长期内，企业还必须承担员工在成长期内因过失所带来的额外成本。每个员工的成长期又有长有短，而成长期的长短有赖于员工本人的进取心和工作态度，有的员工在一个工程周期下来就迅速成长成熟起来，时间短的只需要3～6个月，长的则需要24～36个月或更长，成长期越短，企业需要投入的成本也越小，反之则越多。

有些员工甚至还处于成长期内就直接“跳槽”走人了，这对企业来说只有付出，而没有享受到回报，属于净支出；还有些员工属于成熟型人才，处于对企业的回报期，在企业或项目上担任重要职务，但是由于受到竞争对手企业更高的薪酬和职业待遇等的诱惑，产生流动，其造成的无形损失远大于可见损失。

因而人才成长期成本＝人工成本+培训成本+过失成本+时间成本，其中人工成本包括员工本人在岗时的工资、奖金、福利以及企业为其交纳的社会保险（住房公积金+失业保险金+医疗保险金+养老保险金）等。

不可见成本。一个企业人才的正常流动是必须也是必要的，这是加速企业体内血液循环的必备途径，但是如果是逆向流动（也就是人才只出不进），则证明这个企业存在一定问题，其发展前景堪忧，而目前国内有相当多的施工企业就处于人才逆向流动的尴尬境地。

员工离职对企业产生的不可见成本主要来自两方面：一是企业员工“跳槽”，尤其是成功人士“跳槽”对留守者带来的巨大心理冲击，往往引发“多米诺骨牌效应”，影响到企业的团队精神，很可能致使企业现有留守员工蠢蠢欲动，“身在曹营心在汉”，对本职工作的热情不高，工作效率大打折扣，企业形象受损，外界的认可度下降。二是核心员工的离职不仅带走了企业的核心技术，而且也带走了相应的人脉资源，带走了企业的商业机密。一旦他们把这些带到企业竞争对手那里，对企业形成巨大的竞争压力，还会削弱企业的竞争优势，降低企业的市场份额。

产生人才流动的原因

国有施工企业人才流动呈现只出不进的逆向流动，其主要原因是员工在职业发展空间、晋升渠道、人文环境和薪酬水平等方面感到不满意。而产生这些不满意的原因主要可以归结为体制、机制、酬金和感情等多方面的“缺陷”。

 

体制不活。一个企业机制的完善与否，应看企业的激励机制和约束机制两方面能否相互促进和推动企业的健康发展。国有建筑企业机构庞大、分工过细，管理人员过多（平均一个干部管1.5个工人），人浮于事，人系关系错综复杂，决策缓慢，缺乏团队合作精神等机制僵硬、体制不活是客观存在的事实，而外企和民营企业，由于管理层次少，上通下达往往是面对面的交流，人事组合简单，决策速度快和执行效率明显优于国有施工业。
薪酬机制僵化。长期以来，“平均主义”和“大锅饭”思想仍主宰着国有建筑企业的薪酬机制，只因工龄不同而略有差别的工资制使干与不干一个样、干多干少一个样、干好干赖一个样、有无绩效一个样，其结果必然造就一个不公平的氛围；另一方面又因为管理粗放而导致不同工种和不同职务间存在着巨大的“灰色收入”，这又势必造成职工之间巨大的心理落差。

至今为止，还有相当数量的国有建筑企业仍没有建立与个人绩效紧密挂钩的薪酬机制，究其原因：一是“不患贫患不均”的落后思想在作怪。二是认识上的误区，忽视了人才的“商品”性。国有建筑企业不重视人才经济价值的实现，使人才的开发、培养、配置、使用和管理脱离了经济价值规律。长期以来人才价格与价值相背离导致人才成为廉价劳动力，而由于人才的廉价性又造成国企对人才的虚假需求，从而造成人才的极度浪费，这也是国企机构庞大与臃肿的主要原因。只有从根本上解决人才价格与价值相背离的问题，企业建立的薪酬机制才能突显人才的价值，这才是留人的根本所在。

用人机制“老化”。国有建筑企业论资排辈的陋习和根深蒂固的帮派情结以及“近亲繁殖”现象的存在极大地扼杀了年轻人才的创新激情，阻断了他们的发展空间。这种用人陋习给那些没有背景没有派系没有裙带关系的年轻人才一个不平等的发展空间，使其在企业中难干事、干不了事、干不成事，使得年轻人才在去留问题上不得不做出新的选择，另谋高就则成为一种必然。

管理方式简单粗暴，缺乏人性化管理。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不仅仅决定于收入的高低，更重要还在于企业能否以情感留住人，企业是否实施人性化管理。国有建筑企业的管理方法多是“军事化，命令式”以训斥为主，这种方式严重损害了年轻人才的自信心和自尊心。要知道企业与人才的磨合是靠情感纽带来维持的。

应对人才流动的策略

人才异常流动常常会给企业带来阵痛，尤其是核心员工的流失往往令企业管理者头疼，企业一系列的应对策略也应运而生。首先是企业将来在招聘员工时，不仅仅要考虑其是否胜任岗位的需求，同时还要考虑企业是否能为其提供发展的空间，能否满足其自身能力提高时所提出的要求？其次是企业在人才流动频率最高的三大危机期内要制定相应的策略。

流动频率最高的三大危机期分别是试用期、升迁期、职业或岗位疲倦期。

试用期危机。一般新人的试用期为三个月左右，国有施工企业新进的学员是一年后定级定职，很多学员把企业当作培训机构，有的学员到施工一线实践才发现这里的工作生活环境极其恶劣，薪水也不高，属于城市低收入水平，许多学员试用期没满就“跑”了。

策略：针对这种情况，中铁十八局五公司近两年来把当年接收来的学员分配到大工程上去锻炼，这些大工程大多在都市，收入高，生活环境较好，但是工作压力大、劳动强度高，工作十分紧张，此方法在扼制学员流失上收到了较好的效果。

升迁期危机。这一类危机针对的是企业成熟型人才，当他们在能够独当一面时，而企业无法给予其一个适当的职位，此时他们的工作热情就会因无法升迁而逐渐降低，最终寻找新的机会。

策略：给这些员工创造独当一面的机会，可以把一些短、平、快的市政小项目独立交给他们。

岗位疲倦期危机。在职五年或更长时间的工作倦怠危机，当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些资深员工或已经担任领导职位的人就会开始想要从企业外寻找更好的机会。

策略：资深员工可以适当转换岗位，以岗位叠加或岗位互换的形式来增加员工的工作热情，部门的主管也可如此。