但是，令大多数民企老板感到最头痛的，不是选择职业经理人的问题，而是聘用了职业经理人并授权后的信任问题！
因此，为了解决“‘信任’外的授权危机，或授权后的‘信任’问题”，在西方国家很成熟的职业经理人体制到了国内市场变得面目全非，笔者总结了一下，国内企业在职业经理人使用上主要存在着如下三方面的奇怪表现：
一， 任人唯亲代替任人唯贤。
选用职业经理人（甚至企业内的一般干部）以所谓的“信任”为第一要素。选用人才时首先考虑的是这个人与自己的关系疏远问题。关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。用人时考虑信任问题本无可厚非，但若将信任作为唯一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑员工对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，则只会对企业发展造成负面影响，根本达不到使用职业经理人目的。甚至这种方式都不能叫做严格意义上的“职业经理人引进”。
笔者四年前曾服务于一家国内饮料行业的龙头企业。一次偶尔与该企业的董事长兼总裁（企业老板）聊天时谈到关于人才引进的问题，该董事长意味深长的说道，“在选择工厂厂长等骨干时，我一贯以沂源（山东一县城，该董事长出身于该县城）出来的人才为主，这些人，即使他哪一天不干了，也不担心他有什么不轨的问题，因为我一个电话就可以打道他的老家找到他！”听了该董事长的这一番论道后，笔者一时间实在无言以对，只是突然感觉一下明白了许多诸如：“为什么该企业在原地徘徊多年却一直不见显性增长”；“为什么企业花巨资引进的国际一流生产线仍生产出大批不合格产品，且问题一直得不到解决”；等等苦思冥想的问题。即使到了现在，该企业经过努力，并且在良好政府背景的关照下已经上市，但市场销售和营业状况比多年前仍没有非常明显的改善。
二， 聘用职业经理人，但不授权。
引进职业经理人后，官职可以给，银子可以给，但是审批权万万不可以给。笔者在过去的一篇文章中曾谈到，企业引进高阶职业人的两种组织架构设计模式。一种叫“总统制”，另一种叫“内阁制”。以“总统制”模式为主的企业，选用职业经理人应以“军事式的”辅助性人才为主，以“内阁制”模式为主的企业，选用职业经理人适宜以“将军式”的帅才为主。但大部分企业在选择职业经理人时，首先想到的是既然我花了很高的代价引进职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。然而殊不知，小脚穿大鞋，不但脚累，更对鞋造成很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权是其开展工作的最基本需要，只有官位但没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。
笔者两年前服务的一家白酒企业，该企业董事长（老板）对引进高阶职业经理人一直乐此不疲。但所有兴致冲冲到该企业应聘，并准备一显身手的职业经理人无一不铩羽而归。该董事长的用人方式就属于典型的“给官给钱但不给权”类型。该董事长在企业内部形成了一条不成文的规矩，不管大小支出，财务部门只认董事长一人的签字，其他人等一律不在财务部门的视线范围之内。有的职业经理人为便于开展工作，到企业后就先和老板讨一份任命书，并明确职权范围，本指望有了上方宝剑后可以畅行无阻，但到了财务部门后得到的结果仍然是“抗旨不遵”！当这种现象被投诉到老板处时，老板就以“打哈哈”的方式来搪塞。
三， 聘用职业经理人，只以短期的“请导师”学习为目的。
聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。
这种情况以笔者曾遇到的另一位做红酒老板的做法为绝。该老板在引进职业经理人时，首先以便于新经理人开展工作等理由为借口，给予新经理人配备1~2名自己的亲信作为副手或助理，职业经理人的一切活动均在自己的掌握之中。等到新来的职业经理人“三把大火”烧过（一般新人到企业总要将自己拿手的“绝活儿”先展露出来以取得企业的信任），该拿的方案、该出的点子、该整合的资源都倒腾完毕时，基本老板与这位新人的蜜月期也就快要结束了。此时等待新职业经理人的结果基本只有灰溜溜走人这华山一条道。这个企业每引进一名高阶职业经理人，就要重新制定（不是修订）一次组织架构、岗位描述、工作流程、考核办法等企业内部管理程序，然而每个程序的使用寿命基本都与新来的职业经理人的服务时间不相上下。
那么，在仍未形成职业经理人机制的国内市场，对于民营企业来说，该如何解决除了“信任”以外的授权危机呢？
首先，良性的企业文化是企业团队成长的土壤。
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工共同认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。按照国际广泛通用的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。在民企里面，若能建立并逐步完善一种企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中（当然对于部分不能融入的员工则不适合在该企业发展），并遵守这些既有的游戏规则。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐；不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。此时，企业文化会自然的帮助老板提升对员工的“信任”系数。
其次，合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。
在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核（包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等）等“软件”都是内部管理体制的组成部分。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。比如，对于营销From EMKT.com.cn总监来说，可规定其对公司常规预算内市场投入的审批权，对于非常规预算或其他行政方面、媒体方面的投入，可规定单笔资金不超过一定额度（如5000元），为防止营销总监将大笔投入分解为若干小笔分批审批支出，则可规定同一项目在一定时间（如一个月）内不允许有连续性的支出，否则就要报总经理审批等规定。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来评价“信任与否”的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。
再次，作为企业家（或想成为企业家的老板），要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。
企业以50万年薪请了总经理，两年内使企业从以前的年营业额5000万发展到年营业额2亿，超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的（如严重的贪污），企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。
笔者一位安徽朋友是一个贸易公司的老板，2003年以前，一直靠自己经营管理，虽说已做到当地第一大户，但当营业额达到1.1亿时，企业发展好象进入了瓶颈阶段，连续三年难创新高，为此差点被一家大的上游白酒品牌厂家取消总经销资格。于万般无奈之下，该朋友于2004年从省会合肥高薪聘请了职业经理人，到2007年底，其企业的营业额突破了3亿元。该职业经理人到公司后，一方面积极帮助企业发展生意，一方面也广泛借助企业的资源（当然包括部分经济资源），积极的扩展自己的人脉，与当地政、商两界名流都建立了深厚的关系，这些老板都以广阔的胸襟给予了包容。就在2007年底，因市场需求，企业委托该经理到合肥找另外的供应商朋友购置了100万元茅台酒，但当产品送到终端时，才被当地工商部门认定为假酒，给企业带来包括罚款在内的直接经济损失120万，间接经济损失一时无法计算。然而，正当该总经理担心掉乌纱帽而惶惶不可终日，企业上下也舆论纷纷、沸沸扬扬时（有部分老员工曾放言是该总经理与合肥客户同谋倒假酒），这位经销商老板朋友当着公司全体员工的面给该职业经理送达了后5年的聘书，实实在在稳定了职业经理的人心。
与前述案例内容形成鲜明对比的是笔者认识的另外一位红酒企业老板的处事方式。该老板是西北某省一家全国知名红酒企业的董事长，该董事长用人以斤斤计较著称，惟恐员工占到企业的便宜。2004年，该企业的样板市场山东省经理将青岛的经销权交予了自己的一位朋友（该朋友在青岛有很好的网络资源），此消息被董事长知道后，坚持认为是该经理一定和经销商之间有私人猫腻，不顾营销总监的强烈反对，坚持将山东省经理革职。2004年至今几年内发生的事情不必细说，现在，该企业不但山东市场尽失，全国的年销售额也由原来高峰期的5亿萎缩到了3000万。
因此，对于想成为企业家的老板来说，一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业家要有财务控制的成本意识谁都知道，但在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。
最后，对于想成为企业家的老板来说，如果笔者上述讲的前两点都做到了，但就是放不开胸襟，事事斤斤计较，患得患失，做不到第三点，那笔者只能说，你充其量只能做个生意人（而且是小生意人），“企业家”三字与你无缘！
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