企业文化
一、企业宗旨和使命
企业存在的意义是满足各利益关联方的需要，其中包括投资者、员工、客户、社会。因此，企业的宗旨和使命离不开对这些关联方的需要的满足。当然，作为专业化公司，对于产品文化层面的追求，更是使命之一，否则无以证明选择本行业的意义。以上是我对企业宗旨和使命的理解，我同时认为，企业的宗旨和使命是企业存在的意义，是企业愿景背后精神层面的支柱，是企业行为背后的真实动机，它解决的是“为什么做”的问题。
二、企业愿景
宗旨和使命作为动机而产生企业行为，并引导行为达成目标。这个目标，其实就是文化层面的愿景，即企业成员共同认可的对企业远景和战略的美好愿望，它回答了“我们是什么，要往哪里去”的企业终极目标是什么的问题，它的精神支柱是前面提到的企业宗旨和使命。
三、企业核心价值观
如果说愿景回答的是“做什么”，宗旨和使命回答的是“为什么做”，那么“怎么做”的问题，就是由企业核心价值观来回答的。从表面上看，好象企业战略更能回答这个问题，但是战略的背后，也有精神层面的东西，那就是指导企业战略形成、实施、实现的价值观念。价值观在现实中表现为对市场、变革、人才、竞争、质量、成本、创新等企业经营管理方方面面的认识和目标价值的认同，真正指导企业走上成功之路的，是这些观念，因为先有观念，后有行为。
以上，是我对企业文化的理解。这些精神层面的东西，实在是太重要了，应该引起高度的重视。如果做得好，企业能够得到客户的信任，得到投资者的青睐，得到包括政府在内的社会的支持，特别是对企业经营管理的核心“人”来讲，更是意义重大。因为每个人都有物质和精神两个层面的需要，其中精神需要的层次更高，当人意识到在企业发展可以满足自己各个层次的需要，意识到通过努力能在企业实现自己的人生或职业规划目标的时候，就能够被激励，就很容易把个人目标同企业目标结合起来，为企业的发展做出贡献。对于企业来讲，人的上述意识越强烈越好，能够达到什么样的程度，取决于他们相信公司和相信自己的程度。
人力资源管理
一、人力资源管理综述
管理结构中最关键的因素，实际上是对人的管理，而对人的管理最重要的有两大方面，一是激励；二是约束。现代管理理论倾向于以激励为主，我同意这样的观点，但是古典理论以及X理论所强调的约束，我认为也不是没有道理。中国的管理毕竟落后于西方，很多企业的发展阶段也决定了在管理上不能放弃对约束的重视。我认为应当运用“易”的观点，把本是对立的激励和约束统一在管理当中。
二、对激励的理解
有很多的理论证明了人需要激励并是可以被激励的，根据这些理论，我总结激励员工需要做以下工作：
1、用薪酬、福利和奖金工具满足员工的生理需要和安全需要；
2、用团队建设和有针对性的活动体现温暖、关爱、和谐的氛围来满足员工的社交（归属）需要；
3、用绩效认可计划来满足普通员工的尊重需要，用头衔、宽大的办公室、公司配车、高薪等满足个别人的尊重需要；
4、必须走目标管理的道路，否则无以体现公平，无以体现对员工的认可；
5、必须对超标者和优异者重奖，否则无以抵消人所固有的“风险规避”倾向；
6、必须通过培训和促进员工自主学习提升素质和能力，否则无法提高员工对自己达成目标的相信程度，有碍于公司战略的实施。
现在的难点是目标管理和绩效认可计划，这也是中国大部分人力资源管理者心中永远的“痛”，它就象“鸡肋”，不做不可以，做又很难做好。在此领域，最先进的做法是KPI（关键绩效指标），它以战略为导向，注重对增值性产出和结果的考评，一般运用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面建立目标体系，并进行绩效管理。但是它要求全员参与，要求所有管理者同时又是人力资源管理者，所以实施起来非常困难。况且，战略、目标体系的形成也不是一朝一夕的，需要大家同心协力，慢慢地搞。
三、对约束的理解
对于约束，我认为流程是核心，而后有职能和制度。原则上讲，企业实行何种管理模式，是与它的发展阶段相对应的，一般来讲有“领导维护阶段、制度为主阶段、文化为主阶段、战略为主阶段、创新为主阶段”。我不认为企业管理不可以跨越式发展，但我认为牢固的基础才是根本。中国的大多数企业目前应当处在“制度为主”的阶段，所以我认为应当先做流程，完善制度。但是，制度化的出发点是X理论，所以需要有强势的推动力。“制度的制定在总裁，破坏也在总裁，没有总裁的第一推动力，就没有制度的权威”。各位从业者，能否在约束方面取得进展，关键是看你是否有能力得到总裁的支持。
四、对培训的理解
培训一定是针对需求才有意义，员工没有需求也就没有动力，填鸭式是无效的。我想应该从帮助员工认识自我开始，从帮助员工建立职业生涯规划开始。只有员工真正渴望提升了，想要了，培训才有效果。所以我认为企业最好首先进行“自我认知”方面的培训，继而进行“生命计划”或是“危机感”方面的培训，只有真正把员工的需要刺激出来了，培训和建立学习型组织才有希望。
以上是我的理解，希望能对同行们有帮助。
