企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。通过企业文化变革，使管理人员和普通员工转变了原有的态度和想法，具体行为转向企业所倡导的方向，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具能够充分发挥作用。在咨询实践中，我们认真观察了两个非常有代表性的公司，一个公司通过企业文化变革，实行文化领先、目标导向、资源共享、效率优先的价值转换，在该公司实施ERP（企业资源计划管理系统）的过程中，推动原来只限于小范围沟通的信息转变为开放式及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。而另一家公司却花了一大笔费用，购买了并安装了这一系统，但一直难以正常运行，其效果相当差，企业领导和员工都感到困惑，认为现代化的东西不一定都是好的东西，其实是后面这家公司的经营理念、思维方式、行为习惯仍然是原来的那一套，仅仅用现代管理技术来武装了自己，而或是了用现代的文化理念来武装人们的头脑，这无异于给一个文盲配上了一台计算机。比较之中可以发现企业文化变革的重要性。我们在为企业进行文化变革实践中将其分为七个阶段来进行。
一、文化变革前的准备
企业文化变革意味着企业本质层面的变动，使企业基本经营理念、价值观、思维方式、企业意识的一次深刻的反省和变革，如果在变革前不做好充分的准备，是很难以完成这场变革任务的。那么，企业变革前应该做好哪些准备呢？在我们的企业文化变革咨询实践中，主要是按照以下几个方面展开的。
1、对企业文化现状的初步判断。在企业领袖初步感到企业文化有问题的时候，如企业战略无法实施和落实；企业有令不行、有禁不止；管理人员和员工思想僵化、观念陈旧；企业本位、个人本位思想明显；企业内部有大量的小帮派、小团体；下属汇报工作只报喜不报忧，人们沟通不畅、企业气氛沉闷；企业生产不正常、质量问题不断，企业销售业绩不佳；技术骨干、管理骨干和优秀员工频繁跳槽；新技术难以得到很好地应用，新的管理方式无法引入，等等现象，都表明企业文化有问题。企业领导人应该有这种直觉，应该能够认识到企业文化中的问题，凭借领导者的睿智了解一下企业文化的实态，为企业文化的变革做好基本认识上的启动。
2、企业领导层取得企业文化变革的共识。只有企业领导层对企业文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化变革才有可能进行，那种突如其来的热情只能让企业文化混乱或做点表面文章。企业文化变革是一项一把手工程，这无论在东方，还是在西方，都是企业领袖必须认识到变革的重要性和必要性，并亲自参与到其中。没有张瑞敏，就没有海尔的文化；没有韦尔奇就没有GE公司的文化变革，也就没有今天的GE；没有亚科卡，就没有克莱斯勒的文化变革，也就没有当年的克勒斯勒的起死回生。
