销售经理经常碰到这种经销商：你说新品要进店，他说老品销售差，老产品都卖不出去，新产品你就先放一下吧；你说作为经销商要向市场投入，他说我的人员要发工资，要上保险，要培训，要激励，要招聘；库房有电费，有装御费，有保管费，有损耗费；车辆有油费，有人员费用，有折旧费，有维修费，有过桥过路费；办公还有水电费，我要有利润呀？你说公司要加大投入，重点拓展市场，他说公司给我多少钱？什么时候给，给多长时间？你说做销售应该聚焦资源，他说你就没有什么资源，我还聚焦什么呢？你说我们公司正在成长，他说竞品这么大，这么强哪有什么空间呢？你怎么成长呢？
总之是你说什么，他都有一大堆理由在等着你，往往是你有备而来，仓茫而走。只能摇头对自已说“这个滑头经销商，看我以后怎么收拾你"。但是公司交给的任务因为经销商不配合，没有完成，没有等到收拾滑头经销商的那一天，你却因业绩不佳被公司委任别处，空留遗憾。怎么办，销售就是这样，搞不定滑头经销商，你就要滑向别处。为避免，只能想办法变滑头经销商为前进型经销商。配合公司拓展市场，取得双赢。
一、分析滑头经销商的构成：
1、老经销商：指经销商从业经历多年，且经销本公司产品1年以上的经销商，已经渡过经销产品前期的兴奋期，磨合期。
（1）受过伤害，得以重生。一定与本公司的运营当中出现过若干问题，与公司在解决这些问题当中曾经历很大的波折与起伏。使经销商对公司的信心有所动摇，造成不信任，或对经销的产品没有太大的信心。
（2）发展遇阻，期望得到时间来缓解。经销商自身的发展并不顺利，或资金，或市场，或其人员等方面不能符合公司长期发展的需求，经销商自已认识很清楚，但不能表明，所以只能通过若干原因来迟滞公司前进的步伐。
（3）获得更多的利益。经销商曾经通过这种柔术，获得过若干利益点，认为通过拖延执行公司的销售指标来榨取更多的经销资源。
2、有过业务经历的经销商：有过多年业务经历且做过若干厂家，很明白业务员急于求成的心理，以及业务操作的流程。现转身为经销商来操作市场，自然了解业务员的心思。如果业务人员的销售知识不够专业，经销商自然不把业务当回事，遇到问题时，就会出现这样的情况，厂方的业务员本来是去传道的，结果因能力问题变成认真倾听的学生。所以出现沟通的无效，业务无法及时展开有情况。
二、破解之道，梳理滑头经销商的问题点及时解决：
1、滑头经销商只是在某一公司存在短板，销售经理无法解决或不清楚的事件上进行反复纠缠，以达到邪能胜正的道理（见大忽悠“卖拐"），分为无法解决，可以解决，可以请求上级支援解决这几项来进行解决。
2、滑头经销商总是愿意算的几笔帐，比如前面提到的老品不动销，管理费用高，等问题上，进行分析，给予解决。
3、跳出办公室来谈事情，比如想搞新品上市，先带领经销商去走访终端，让其看到市场的空间，讲明产品的卖点，促进经销商的经销信心。
4、调查了解经销商的运营成本，详细计算出每月的赢利能力。
5、掌控终端，公司业务要熟悉各商超的销售情况。
6、积极接触其它经销商，向滑头经销商传递危险信心。促使其主动向公司靠拢，取得谈判的筹码。
三、遇到滑头经销商不可怕，就怕不加分析的被同化，变成经销商的传声筒，站错队的后果可想而知了。
总之，不管方法如何，只要站在市场的角度，替经销商的利润着想，把利益分配合适，靠勤奋及智慧去引导经销商主动做市场，才是成功的真谛。
