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到底谁是对企业最有价值的人?

2015/11/18 5:08:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:从某种角度上讲,企业里的人可以分为这样三种:能做事的人,能带队伍的人,能审时度势思考战略层面问题的人,那么在这三类人里,哪类人对企业的价值更大一些?在实际工作中应该如何对待他们呢?

  
从某种角度上讲,企业里的人可以分为这样三种:能做事的人,能带队伍的人,能审时度势思考战略层面问题的人,那么在这三类人里,哪类人对企业的价值更大一些?在实际工作中应该如何对待他们呢?
 
     我们将通过企业中普遍存在的三个案例深入分析究竟谁才是对企业最有价值的人。
 
    【案例一】
 
    李元为浙江某企业新上任的副总,分管外贸营销工作。第一年销售额从连续三年徘徊在5000万元左右一跃上升到2个亿,总经理年底表扬了他;但李元认为总经理是在讥讽他,因为他曾经听说有人在总经理那里这样评价他:2个亿的销售额都是业务员做的,李元连英语都不会说,怎么可能是他的功劳?!而总经理对此评价的态度不置可否。
 
    这种评价到底对不对?为什么?
 
   【案例二】

    张工是机电方面的高手,他在江苏某制造企业技术部门工作,手下带了五名研究生,张工倾注了全部的心血培养他们。几年之后,这五名研究生都成为独当一面的技术高手,其中小王天资聪慧又积极好学肯下功夫,已经在技术上超过了张工。

   年终,总经理在HR部门盘点评价人才时,说小王的技术已经超过了张工,年薪却只有张工的五分之一,是不是可以考虑让小王接替张工的位置?
 
   如何你是HR经理,你会同意总经理的意见吗?
 
  【案例三】

   赵明是某集团公司下属华南地区子公司的总经理,有一次,遇到经济危机导致的销售策略问题,他觉得很迷茫,想了很久也不知该如何决策,只好请教他的上级——分管销售的集团副总裁。

   副总裁跟他讲了一分钟的话,告诉赵明如果是他本人在这个位置上,他会如何做。赵明听了茅塞顿开,立即按照上级的意见调整销售策略。没多久,业绩开始上升。经过一年的努力,完成了年初既定目标,赵明负责的华南地区子公司也受到嘉奖。
 
   这时,赵明的上级得到了晋升,成为该集团的总裁,有人对赵明说:这很不公平,他只会动动嘴皮子,而你才是实干家呀,他一分钟说的话怎抵得上你一年的实际行动,在经济危机的情况下你还能取得这么好的成绩,该晋升的应该是你啊。
 
   如何你是赵明,你会如何看待这个问题?
 
有关于圆规的两只脚
 
   看完这三则小故事,首先想到破题的路子:先讲谁是核心人才,再讲如何区分核心人才,最后讲如何对待核心人才……但总觉得自己的文路不对,不性感,不深刻,更不拉风,最关键的是,不能让我的读者过目不忘。经过一个辗转反侧的难眠之夜,终于想到了这个题目。
 
   大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄;一只脚是尖的,牢牢扎在纸面;一只脚是带着笔的,可以自由舞动。拧动手柄,圆规的一只脚扎牢、站稳,一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合,圆规完成了美丽的任务。
 
   我们的企业也一样,老板是什么?是圆规的手柄,企业的原动力由此发出。如何完成企业的使命,需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实;而动脚的作用则是走出去,把圆画大、画完美。在我们的企业内部,定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人,而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。
 
   就像圆规一样,企业离不开扎实做事的人,也离不开带兵打仗的人,他们对企业同样有不可替代的价值。
 
   非常佩服一位朋友,他原在一间知名的数码公司任职,不知何故进入一家颇有名气的家装公司,行业不同,相同的只是销售;很快,他就把所在的营业部搞成全市前列;随后,老板委派他去天津,很快,天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场,尽管市情不同,业务特点不同,他仍然做得非常好,在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业,我肯定为他投资,遗憾的是,有一位比我有眼光和实力的老板,不惜重金和股份邀他加盟,于是,他再次踏上开拓市场的征途。然而,直到今天我也不认可他是家装方面的专家,其眼光,呵呵,不敢恭维;至于动锤子动锯,这位更是一窍不通。他就是他,一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好,我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到,这是对企业有价值的人。
 
   也非常佩服一位客户所聘请的一位意大利老人。这家企业位于广东东莞,专门生产制作皮的鞋楦,出口到全国各地,在全球享有声誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切,大致的工作是:根据客户提供的产品,仿制出相应的模具,再由复杂的数控机床进行编码和批量生产,而这家厂所聘请的首席模具师,是一位来自意大利的、七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店,每天由总经理的专车接到厂里,在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模,用的是普通的锉刀、砂轮,但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板介绍,尽管企业也有十来个模具师,但目前都还没有他的水平,关键几刀还得他来,老人家高薪受聘,每年回家带薪度假两个月,每天工作八小时。估计也没有人否认,他,尽管语言与其他人不通,更谈不上对行业的了解与展望,也不会带团队和忽悠,但,他,仍然是这家公司最有价值的人。
 
   说了两个极端的、但是真实的例子,我们的观点已经表达得很清楚。两类人是对企业最有价值的人,一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才;另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色,决定了这两类人所需要的特质不同,对其价值的评判也应当有所不同。
 
   前一类人又分为两种情况,一种是掌握着企业核心、专门、重要技术、市场、客户的人,另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人,当然,他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强,甚至很差,但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚,这些人的存在必不可少。对这些人的评价,不应求全责备,更不应只看现值,毛泽东同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。
 
   后一类人则多是慷慨悲歌之士,有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云,企业开拓事业必须要这样的人,但这样的人也有脾气、有性格、有志向,对这样的人来说,对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可;要看大局,不看小节;看产生了什么样的结果,不看做了什么,或者装作看不见、没看见。
 
   通常意义上说,我们不要期望企业内部一个人或一个群体兼任两种角色,或兼备两种素质,能延揽到、管得住、激励好以上两类人,已经是企业的福气,对企业家和管理机制已经是很高的要求。
 
   圆规的两只脚协同起舞,方可为企业创造价值。

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