为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上？

那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处？

一个企业领导人该怎样做，才能保证他的公司取得最大的突破机会？

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在从底特律回家的飞机上，基恩·R·麦克法兰不停地思考着这三个问题。作为一个企业管理的观察者，麦克法兰发现目前市面上大多数商业图书是面向巨型公司的。认为他在夸大其词吗？——不！麦克法兰指出，在美国仅仅只有大约0.10%的公司曾经取得了超过2.5亿美元的年度销售额，而身边的每一本书、每一篇文章似乎都只热衷提到这些公司。以《哈佛商业评论》为例，说来说去都是IBM、通用电气、戴尔电脑、沃尔玛或是西南航空，“自1992年建立以来，《哈佛商业评论》网一共发表了大约2000篇文章，而对这5家大公司的搜索结果就占了1304篇，而且很多文章提到不只一家‘五大’中的公司。”于是问题就出来了。当我们还在创业中、还经营着一家中小型公司的时候，我们通过研究IBM等又能学到些什么呢？ 

麦克法兰说：“如果你和大多数生意人一样，那么你过的就是一种与《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行；不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反，更大的可能性是你生活在‘地面’上，与你的部队并肩战斗，在艰难的市场中抢夺‘滩头阵地’。”麦克法兰揭示了一个事实，小公司与大公司不可同日而语，人们从大公司获得的管理经验并不能有效地指导小公司，为此，需要有一本书来探索使小公司变大，使规模尚小但志向远大的麻雀公司“破茧而出”成为领袖，成为凤凰公司。这便是麦克法兰后来写《麻雀公司变凤凰》的缘由，用他的话来说，“我的目标是对这个主题进行最彻底的研究，并写出一本曾觅而不符的书，从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节。帮助他们了解眼前的全新地带。” 

和《从优秀到卓越》等所关注的议题不同，麦克法兰的《麻雀公司变凤凰》只是在讲“企业如何由小做大”。他查阅了《Inc.》杂志500家成长最快的美国企业排行榜作为数据源，通过比较得出，麻雀公司“蜕变”成凤凰公司有其必然的发展路径。第一，公司不以个人意志为转移，其存在不是仅为了满足创始人或领导人的利益需求，它应当是由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想（突发奇想往往意味着不稳定、朝令夕改、人治式管理）来推动公司前进；第二，公司在取得领先时不会骄傲自满、冒险激进，反而会表现得愈加成熟、稳健，在战略制定和战术决策上，会理性老练；第三，公司会妥善处理内部员工和外部客户的关系，信守承诺、言行一致，哪怕没有成文的企业价值宣言，但通过行动一览无遗地展现了其高尚的企业品德和文化；第四，公司能一如既往地保持其成本优势、以客户为导向、扁平化组织架构；第五，公司擅长建立“脚手架”——公司外的资源网络，能够推动公司提升到更高层次。利用外部资源，给公司提供支持、洞察力、新观念和工具，并且督促公司实现目标；第六，公司通过培养“谏言者”来应对短视和惰性，而“谏言者”是愿意在体制内努力使公司质疑现有构想和经营方式的人；第七，公司能把艰难时期看做重要的机遇，利用这些机遇来调整自己的想法从而变得更强大；第八，公司重视创新、突破，其战略的制定应当是动态的，应当与执行紧密联系起来，同时让企业中各个领域的人参与进来。 

麦克法兰的上述建议一方面是对麻雀公司如何成为凤凰公司的路径总结，另一方面也不失为是对小公司如何突破现有困境的方法论指导？彼得·德鲁克曾说，瓶颈总是在瓶子顶端。这句话可以理解为，一些公司的发展缓慢、停滞不前，究其原因是一开始就是错误的。就像麦克法兰提出的第一点——公司不以个人意志为转移，其存在不是仅为了满足创始人或领导人的利益需求。如果公司创始人一开始就把公司当作谋求个人财富、利益的工具而没有更为远大的目标和愿景时，公司在后续经营中就很容易面对诱惑时迷失前进的方向和失去创新的动力。 

为什么有些公司突然卡在不上不下的尴尬境地？为什么有些公司离开了创业领导人就乱成一团？为什么有些公司保持现状容易再求发展艰难……这些中小企业在所难免会面临的问题，麦克法兰在《麻雀公司变凤凰》中均给出了回答。他为麻雀公司成为凤凰公司提供的几大策略。在麦克法兰看来，麻雀虽小，但只要有鸿鹄之志和得当方法，终有一天变成凤凰企业也不是不可能的！