管理创新，是服务创新得以落实的保障，是产业创新的第一步。无论哪种创新，举凡创新，必有变革，而变革要得以实现，必须先从管理入手。但恰恰相当多的企业创新，就失败在管理创新跟不上服务创新，跟不上产业创新。

　　一个私营企业，经历了若干年发展之后，老客户积累甚多，口碑也不错。业务越做越大，员工越来越多，老板在企业管理上逐渐有些力不从心，新员工培训不到位，销售员流动性增大，企业规模越来越大，可是收入和利润就是上不去。在听了许多管理培训课后，老板决定要实施规范化管理，颁布了一系列规章制度，上班开始要打卡了，原来的实报实销也改为包产到户了，业务员收入也改为了高提成低底薪的方式，其他人员工资也考虑要与收入与利润挂钩了……结果，新制度公布不到一个星期，公司里就一切全乱了：

　　以前的几名业务骨干先来找老板喝茶了：老板，业绩指标定那么高，底薪那么低，咱们几个兄弟上有老下有小，年龄也大了，跑不动了，您还让不让我们活了?就那几个刚进来的乳臭未干的小毛头，就因为学历比我们高点，跑动比我们多点，凭什么底薪跟我们一样?咱那几个老客户您还不知道，咱们兄弟一句话，顶他们跑十趟，您说这不是寒了兄弟们的心吗?

　　老板一想，是啊，这些兄弟都是当年一起打天下的哥们，且不说他们一走，老客户就可能被带跑，就是十几年兄弟感情，也撂不下这个面子啊。得，每个人给个副总当当吧。

　　这几个老兄弟刚安稳下来，当会计的表小姨子又来了：姐夫，我是做财务的，你说这经营指标跟我没啥关系啊，你那几个哥们成天坐在空调房里不出去跑，这业绩上不去，也不能赖我啊，你这一刀切都跟效益挂钩，我冤枉啊。这么多年，我帮你左挡工商，右挡税务，一家人不说两家话，能躲的税都躲了。看在我姐的面子上，我也不能把这事兜出来，可你也好歹替我想想啊，这刚结婚，正供着楼呢，工资一扣，按揭都不够啊。

　　老板又一想，是啊，得罪了这个宝贝会计，老婆要怪罪下来，自己闹不好得当“厅长”了。算了，网开一面吧。

　　这边会计一网开一面，那边技术人员又不干了，凭什么大家都没事，就我们几个顶缸?小兄弟几个一商量，偷偷在给客户的机器上设了点小毛病，客户一报障，就得找这几个人去修啊，可这几个人呢，轮流请病假，客户满意度直线下降……

　　折腾了三个月，原来请来搞规范化的职业经理人被气走了，新制度也执行不下去了，老板又丢不了这个面子，结果新制度还在那里摆着，就是不执行，也没法执行。于是公司走回原来的轨道。

　　管理创新至此全盘失败，老板还卖了许多人情，才把老客户保住。每次开会仍然要谈改革与规范化，但制度执行不下去，创新大计有其名，无其实，成了摆设。

　　再往后，老板谈创新而色变，听得主意都是好的，上的培训课也都是好的，就是不敢乱动，此谓之“叶公好龙”。

　　其实，这种现象，不仅在民营企业有，在国营企业更是屡见不鲜，在外资企业也很普遍。由此可见，管理创新，知易行难。

　　如《创新思考之一：创新关键词》所言，创新是一个解构与建构的过程，首先要解构，然后再建构。要走好管理创新这一步，为服务创新与产业创新奠定坚实的基础，必须先做好解构，再做建构。在解构过程中，关键是要处理好既有的利益关系，制订好风险预案。在动手改革之前，对于改革后的管理体制是什么样的，会带来哪些潜在风险，这些风险的止损方案是什么，都要有充足的预测、预判、预案。

　　其次，在有了全盘计划之后，要有坚定的信心，用一时的损失来换得未来数年的持续发展。创新，或变革，都是有成本的，这个成本不可不计，一个人换个工作还要重头熟悉环境呢，更何况一个组织进行变革，必然意味着一个时期的损失，关键在于决策者是否可以控制这种损失，并坚定地知道自己将失去什么以换得什么。

　　未有预算，信念不足，是许多管理创新失败的根源。而管理创新的失败，将意味着在市场日趋激烈的竞争当中，满盘皆输的可能。