这实际上涉及到了企业未来的业务规划战略，即企业对今天、明天与后天的业务规划。成熟的企业在制定企业战略时会考虑到今天的核心业务、明天的增长业务、后天的种子业务三层面。企业明天在干什么，决定于企业的第二层面业务——增长业务。如果企业没有进行三层业务链战略规划，则它的明天是茫然的，随意而前途黯淡的。

 

　　古人云：“不谋全局不足以谋一隅，不谋万世不足以谋一时。”一流的企业想着未来，二流的企业想着现在，三流的企业想着过去。

 

　　目前，很多企业只顾忙于上市，而对其它方面重视不够。Yintl(鹰腾咨询)则根据多年的咨询实践提出“企业要上市，管理必须先上市！”的管理理念。“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。只有在管理上实现了“上市”，企业才能真正获得成功，实现可持续发展。“管理上市”管理理念要求企业必须基于远景目标，统筹兼顾好今天、明天与后天的三层业务。三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延。

 

　　第一层面：拓展并确保今天的核心业务之运作。今天的核心业务是企业的主要利润来源，对企业现在的绩效产生重要影响，但发展潜能将日渐衰退。企业应努力将主要资源集中于此业务层面，维持其现有地位并尽力拓展机会，逐渐做成自己的优势市场，从而为企业带来源源不断的现金流，以保证企业的生存与发展。

 

　　第二层面：发展新业务。增长业务是正在崛起的新业务，增长业务具有快速发展和创业性质的特质，表现为追求收入快速增长及市场份额的增长，代表着现有业务的拓展方向或者业务发展的新领域，并且有代替第一层业务的潜力，并最后代替第一层业务。企业需要投入大量的资金及资源来发展、推动此业务最终成为核心业务，此业务有类似于问题业务或明星业务。

 

　　第三层面：培育种子业务的机会。种子业务的目的是准备好未来的种子，有可能成为未来的第二层面业务。此层面是对未来市场的研究并进行少量尝试，失败率较高，所以需要重点选择，精心培育，只有这样才能为企业未来的发展找到增长点。

 

　　企业在实践三层面论时，需要平衡现有核心业务、发展的新业务、未来的业务机会三者，企业需要关注现有核心业务一样关心未来业务发展的机会，需要不停的寻找企业业务新的发展机会。当然，对三层业务的考核及人员配置应区别对待。

 

　　在第一层面，考核重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等，需要实施者和行动者；在第二层面，考核重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资效率和预期净现值等，需要创业者和开拓者；在第三层面，考核重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。

 

　　在经营过程中，领导者要时刻扪心自问，第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利？第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？

 

　　对于企业业务链的战略安排，三个层面具有不同的定位。针对第一层面要制定出年度经营计划、战术计划、资源决策、制定预算，以实现赢利，即拓展和守卫核心业务；针对第二层面要制定出业务建立战略和新业务规划，通过正确的定位确立企业优势，即建立新兴业务；针对第三层面要制定出项目初步计划和项目里程碑，确立战略远见，即创造有生命力的种子业务。

 

　　在三层业务链规划上，海尔与联想是两个典型的例子。

 

　　海尔的三层业务链分别为，第一层面业务：冰箱、电视、空调、洗衣机；第二层面：计算机、手机、家庭整体厨房；第三层面：生物制药、金融等。

 

　　在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在十年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主机板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等；支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值，产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。

 

　　联想与海尔的成功，可以说也得益于其三层业务规划。三层业务链，也同样为众多民营企业指明了明天的方向。