通过裁员紧缩银根，降低用工成本，这是企业在战略转型或减亏中经常采用的方法。然而，裁员是一把杀手锏，尤其在中国。一旦处理不当，会给企业带来严重的声誉损伤。

 八年前，网络泡沫破碎后的市场萧条和裁员危机，使IT人员的工作士气普遍低落。即便是留下的员工，其工作的积极性也受到了极大地挫伤，对管理层产生了严重的信任危机……这种阴影长达半年之久。

 八年后的今天，席卷而来的华尔街金融风暴，全球性大规模的裁员，又带来了同样的问题。社会大众开始普遍关注这些被裁人员的流向，企业多年建立的声誉也被推到了风口浪尖。如何裁员，成为当下很多公司面临的极为棘手的问题。 

经济低迷时期的人力资源管理，不只是简单地裁员。然而，什么样的方式可以帮助企业在长远的发展上，在降低成本的同时，不影响到企业的声誉呢？ 

比较起来，欧美日一些知名企业的做法相对比较成熟，颇值推崇和借鉴。上个世纪九十年代，日本经济受东南亚金融危机的影响，不少金融机构和传统企业破产或被兼并。受传统观念左右，企业并不是采取简单的裁员方法。

 一些企业通过实施人力资源整合策略——“查余补缺”，把集团内部需要缩减的人员和岗位，与分公司或其他部门需要增加编制的岗位和人员联系起来，在征得本人同意后，通过内部转职的方法，向有需求的岗位派送人员，成功地避免了规模性的裁员。 

在服务性、事务性辅助岗位的人员编制上，企业采用弹性用工形式——“开源节流”，增大弹性用工的应用比例，如在中国可使用的人才派遣、非全日制用工、以完成一定任务用工形式的员工，尽可能地提高组织的弹性。在效率的提升上，发挥弹性员工在工作中的“鲶鱼效应”，刺激内部员工活跃起来积极参与竞争，从而激活整个企业的工作热情，以末尾淘汰制实现优胜劣汰。 

在经济性裁员上，企业选择与专业的派遣公司合作，这种方式达到了“一箭多雕”的效果，尤其在中高级人才上，平衡了人力成本收支、供需之间的关系。他们具体的方法是：企业在征得本人的同意后，将已雇佣的人员委托给派遣公司，根据业务需求和不同的时间段，通过派遣公司获得这些人才。企业只要支付使用时间段的人力成本就可以了，这样既降低了长期固定成本，又为其他中小型企业创造了条件，以较低的成本就得到了所需的高级人才。同时也保证了被裁人员的薪酬不会因减亏缩水，而是有所增长，保持了其持续性的工作热情。

 在整个过程中，派遣公司与企业（用工单位）之间构成了“人力供求”的协作关系。派遣公司作为人力输出方，储备派遣人员。当企业有人力需求时，派遣公司就派出符合要求的派遣员工。当业务量减少时，派遣员工就结束工作或被派到其他地方。等同于生产和物流配送领域“及时生产制（Just In Time）”的理念，即通过第三方物流不以库存形式存在而免去库存带来的一系列问题。企业通过派遣公司的“仓储”，避免了工作量减少时雇佣过多的人员，避免人员冗余带来的闲置浪费，包括办公费用、管理费用、在职的薪资福利、雇佣的风险成本等等。

 当原公司复苏，工作量增加，需要增加人手或产生紧急性的人力需求时，委托给派遣公司的人才储备仍然可以为其所用，从而节约了培训新员工所需要投入的成本。而且这些对公司、产品和服务了如指掌的员工，还能大大提高公司的运营效率。

 对于中国企业的高层管理者而言，随着人民币的升值，人力成本的升高，在人力配置和管理上，同样可以借鉴国外的成功经验，把内部资源的整合策略及与外部资源的协作，列为人力资源战略创新的一个非常重要组成部分，以增强对经营风险的抵御能力。