大西洋中有一片诡秘的海域“百慕大三角”，物体常常在这里神秘地失踪。改革开放30年来，在中国企业界同样存在如此吊诡的“百慕大三角”，这些管理错误令无数企业一而再再而三地触礁碰壁，令一代代企业家迷失方向折戟沉沙。为什么相同的错误会重复出现？我们如何才能避免再被这些相同的石头绊倒？

　　贪大求快的“大跃进”

　　20世纪90年代初，春风得意的春都头脑膨胀发热，在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区跨行业收购兼并了17家扭亏无望的企业，资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，走上了不归之路。

　　没有什么比迅速做大更吸引企业家的了，尤其是身处于一个狂热的商业世纪，身处于中国改革开放的洪流。中国的企业与企业家对于发展规模有着近乎顽固的偏好，但片面追求规模扩张，战略目标定得过大，盲目多元化发展，往往会超出企业运营能力与管理能力的掌控范围，变成“无比凶险的大跃进”。

　　从红高粱、三株到亚细亚、春都、三九、顺驰，快速膨胀所激发的“超出能力极限的欲望”，成为中国企业一种可怕的传染病。这一传染病有个人的因素，企业家不仅太自信太乐观，取得一定成就就过分夸大自己的能量，而且欲望过度膨胀，对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼毫无节制，心态双重失衡扭曲企业战略。同时，这一传染病也离不开社会因素，无论是政府还是媒体，追捧的都是大企业，这种舆论导向刺激企业都想去做大，以此赢得社会的关注。

　　每一个企业家骨子里都有扩张情结，要完全杜绝“大跃进”是不大可能的。减少这一类错误的发生几率，根本上要从企业家个人的心态入手，要能控制自己欲望的膨胀，抵制机会的诱惑，并且善于从他人的失败中进行学习。

　　经济环境的不断成长也会利于减少“大跃进”情况。随着企业资金来源的不断丰富，股市、风险投资等会降低企业盲目扩张的几率，上市融资对于提高专业化程度有帮助，而风险投资更是为企业的发展战略安上了紧箍咒。

　　把广告当成“救世主”

　　秦池是因广告盛极一时的典型企业。1995年，秦池以6660万元成为央视广告“标王”，因豪赌而一夜成名。1996年秦池以3.2亿元的天价卫冕“标王”。但只重知名度不重美誉度，秦池“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”的梦想并没有变成现实，风光无限的“标王”也难逃失败厄运。

　　有人曾说，爱多的坠落是中国营销草莽时代的终结，但是时至今日过分迷信广告的阴云依旧笼罩在中国企业头顶上。在早期白酒、家电、保健品广告大战后，我们又陆续见证了手机、日化、保暖内衣、运动服装等众多行业的广告爆棚。

　　中国企业一介入市场，少有不热衷于铺天盖地广告密集轰炸的，少有不过度放大广告作用的。重广告轻管理这一痼疾几乎渗入诸多中国企业的骨髓，五谷道场是最新一个病例。

　　迷信广告与企业领导者急功近利的心态密不可分。当领导者急于成功，往往就会忽视品牌建设的客观规律，过分注重短期效益，走铺天盖地的广告“捷径”来“速造”而不是“塑造”强势品牌。

　　迷信广告更源于中国特定的历史环境。中国市场经济时日尚短，消费者消费心理不够成熟，对产品和服务宣传还存在盲目相信，这给予一些企业广告轰炸成功的机会，其他企业势必效仿。

　　彻底摆脱迷信广告的困扰，需要企业尊重品牌建设的客观规律，从心底深处真正认同，品牌建设是一个多层次的、长期的过程，创建“百年老店”没有捷径可走。加强品牌内涵的建设，才能创造出源源不断的客户。

　　与此同时，社会需要积极引导消费者走向成熟，随着消费者越来越理性，仅依靠广告轰炸来实现企业成功的可能性就一天比一天渺茫。

　　漠视危机管理能力

　　2005年6月5日，河南电视台经济生活频道披露，光明乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售，引发了一场危机。尽管光明乳业立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，但是由于逃避事实，给消费者推诿责任的印象，企业遭受重创。

　　漠视危机管理能力是改革开放至今中国企业反复踏入的一个雷区，三株、冠生园、百度等众多企业纷纷踩爆过地雷。企业要获得真正的成功，除了运营企业的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。

　　一家又一家企业在危机管理上遭遇冲击，从表层来看是因为企业舆论控制能力、沟通能力不够；从深层来看则是企业风险意识薄弱，内部管理者的反应能力不足，没有一套系统而迅速的应急机制；从根子上看，则是中国企业自身管理根基不扎实，本身站得就不稳，面对危机冲击，自然是“一捅就倒、一揭就漏”。

　　随着互联网的兴起，负面信息的传播速度与波及面远远超过以往，一个员工在网上写博客披露公司情况，就可能酝酿成一场危机。因此，今天的企业面临着更高的危机管理能力要求。

　　要从根本上解决危机管理难题，还不仅仅是企业控制信息、引导舆论的技巧问题，更要把企业内部管理做到合情合理合法，把自身根基奠定坚实，从而真正减少危机产生的可能性。此外，企业还需要建立内部合理的沟通机制，把员工积蓄的一些不满或埋怨，把可能酝酿成危机的内部火苗，化解在襁褓之中。

　　竞争就是打垮对手

　　从1988年长虹主动降价开始，中国彩电业经历了数轮价格战，康佳、TCL、创维等彩电巨头无不“该出手时就出手，风风火火闯九州”。蓄意打垮对手的恶性竞争让所有国产彩电品牌的利润空间越来越小，造成整个行业的集体疲软。

　　将竞争对手作为战略的起点，集中资源打垮对手，这是中国企业过去30年来屡见不鲜的一大误区。正是在这种战略思想的指导之下，恶性竞争从一个行业蔓延到另一个行业，价格战让一个又一个行业几乎遭受倾覆之灾。

　　热衷于打垮竞争对手与中国传统文化基因息息相关，中国人一方面推崇“和为贵”，另一方面却最难合作，喜欢暗地里较劲，相互拆台，反映到企业层面，自然就是竞争多，合作难。

　　热衷于打垮竞争对手还源于企业家战略思维的错位，误以为“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”是竞争铁律，却没有意识到市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”，与是不是要消灭竞争对手没有必然的联系。

　　尤其值得反思的是，恶性竞争从国内市场扩展到国外市场，已经成为中国企业国际化的一大障碍。2001年，中国摩托车在越南市场占有率达到了80%，隆鑫、力帆、宗申、幸福等品牌飞驰在越南大街小巷。然而，恶性竞争自相残杀很快就让市场一片混乱，最终被消费者抛弃。

　　摒弃这一错误，需要企业纠正错位的战略思维，将战略原点从“打垮竞争对手”回归到“为客户创造价值”上来。在“为客户创造价值”的指引下，企业会按照市场规律或与对手公平竞争，或与对手合作，共同营造良性市场环境。

　　被现金流勒住脖子

　　2004年，年销售额达60亿元、有分店近60家的北京普尔斯马特集团在不到半年时间销声匿迹。普马信奉“从规模要效益”，哪里能得到贷款，就去哪里开店。大量资金用于开设新店，资金周转非常紧张。此时，分店建设一旦停业，银行和供货商必定上门讨债；普马便希望开新店，用新店的贷款应付资金困难。这无异于饮鸩止渴，当银行收回贷款时，普马王国灰飞烟灭。

　　企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面。一个有能力的企业必须有足够现金的支持，如果现金流中断，即使有再多的固定资产和库存也难以为继。但是中国企业一再上演重视发展规模，重视利润，却忽视现金流畅通，最终因资金链断裂而陷入困局甚至衰亡的故事。科龙、德隆、澳珂玛、顺驰……这一家家企业奄然坠落时，脖子上无不或明或暗地勒着一条现金流的绳索。

　　中国企业屡屡犯下现金流断裂的错误，追求规模高速扩张的战略选择是罪魁祸首。扩张速度与企业管控能力和现金管理水平必须匹配，一旦速度超出企业控制范围，现金流的断裂几乎是必然。对宏观环境政策的敏感程度不够则是现金流断裂的另一根源。中国大部分企业资金债务来自于银行的贷款，一旦国家进行宏观调控，银行就会严卡贷款，这个不可控因素会让企业遭遇厄运。

　　打造健康的现金流，不仅要求企业克服盲目扩张的内心冲动，建立持续有道的商业模式和管理机制，还考验着企业的政策环境敏感程度。敏感程度不够往往就会忽略宏观环境政策变化对自己的影响。中国宏观调控基本上是三五年来一次，企业只有对这样的规律有一定的把握，对经济形势有相当的预判，才能提高政策敏感程度。