企业都具有自己的品牌梦，尤其是好面子的中国人带领的中国企业，好像是企业没有品牌就无法生存一样。追求品牌本无可厚非，但误解了做品牌的目的是绝不可取的。品牌作为企业无形资产，一方面能够给企业带来潜在的盈利能力，促进企业健康发展；另一方面也让企业置于社会的广泛监督之下，对企业的经营管理提出了更高的要求。这也就是说打造品牌需要通过提升企业的经营管理能力促使企业健康发展，进而提升盈利能力。企业，是一个利润中心；利润，也是企业存在的目的；否则，一切都是空谈。

    OEM企业的前世今生

    在给A企业做咨询服务的过程中，我们对我国很多OEM企业做了研究分析，基本得出来如下三条结论：

    一、OEM企业的存在与发展完全源自于同类品牌企业的发展。OEM企业一般是为同行的知名企业做贴牌，自己只是赚取价值链末端微薄的利润，一般在8%以内，高额的附加利润则被品牌商赚取。看上去虽然很不合理，但这却是游戏规则，是OEM企业存在与发展的必然前提，也就是说注定了OEM企业要为品牌企业做嫁衣的命运。没有品牌企业业务的发展也就不会有OEM企业的订单来源，OEM企业的命运看似掌握在品牌企业的手里。

    二、OEM企业的核心能力在于其生产制造能力。上世纪90年代成长起来的OEM企业只需要坐在办公室里面等待加工订单的到来，然后生产出符合标、准质量过关的产品就可以赚得盆满钵满。这种模式只需要企业具备生产制造能力即可，无需关心市场的变化和残酷的竞争。所以，纵观OEM企业的人才结构，80%都是生产和生产管理人员，而市场和市场管理人员则几乎没有。OEM企业的硬件和软件配置都在一定程度上圈定了其核心能力在于生产制造，与其称其为企业，倒不如说其为加工厂。

    三、OEM企业转型做自主品牌的成功率十分低。OEM企业转型做自主品牌主要面临着外部市场资源拥有不足和市场经营管理人才缺乏的难题，这也是品牌企业能够取得成功的关键因素。OEM企业转型，其实代表着与以前合作的品牌企业决裂，从合作者演变成为同行竞争者，也必将受到品牌企业的打压与排挤。在我们研究的长三角与珠三角60家OEM企业中，有42家开始向自主品牌制造商过度，但所有业务都不同程度地受到了影响，而且自主品牌业务也基本没有什么起色。在市场竞争激烈的今天，任何区域的任何需求都被过度地满足着，哪家企业想再从中分杯羹都是难上加难。

    从目前国内的市场环境以及出口贸易情况来看，OEM企业正经历着前所未有的困难与挑战。08年以来，受国际环境影响关门倒闭的企业不胜其数，存活下来的也都生存维艰。对于他们来说，如果继续OEM业务，则意味着继续其微薄的难以生存的利润空间；转做自主品牌，凭其资源与能力则前途未卜；两者兼做，自己更是顾及不暇。何去何从，成为了困扰众多OEM企业的头等大事。

    品牌or生存？

    对于众多困惑中的OEM企业来说，他们没有把握到自己要解决的根本问题是什么，并且陷入了非此即彼的“小巷”思维陷阱之中，在OEM和自主品牌之间痛苦挣扎。

    在目前经济形势紧张、市场环境恶劣的情况下，OEM企业把希望寄托在了国内市场和自主品牌，这也是国内企业的正常思维，但却不是正确思维。从表面来看，这样的思维很正常，OEM企业外销遭困而转向国内市场和自主品牌的做法并无可厚非，但却是错误的思维逻辑。在艰难的生存条件下，OEM企业首先要考虑的不应该是做国内市场和自主品牌问题，而应该是生存和发展问题，这是个根本问题，而其它只是实现生存与发展的方式方法或途径而已。从这样的逻辑来看，OEM企业就不仅仅是转做国内市场和自主品牌了。思路决定出路，跳出“小巷”思维的OEM企业对未来的选择将更加丰富。

    上面分析了OEM企业转做国内自主品牌的成功率是十分低的，但不是说不可能成功，而是说着其中存在着很多的误区。

    首先存在着一个认为投入就有回报的误区。企业之所以存在是因为利润，是因为利润它才存在，没有利润企业无法生存，更不要谈解决就业、造福社会之类的了。这一点企业都能看到，但是OEM企业转做国内自主品牌的前景是个未知数，但是打造品牌、开发市场却是需要巨大的投入，而且这投入不单单是资金还有人员、精力、时间等，在目前的情形下哪个企业敢保证这些投入会带来成比例的收获呢？如果一味地认为只要我投入了肯定会有收获的，那说明其对现代的商业竞争环境缺乏基本的认识而自欺欺人。

    其次存在着一个对品牌的理解误区。品牌不单单是一个名称，不是说你打出自己的旗号让人们认识你，你就是品牌了；品牌是一种承诺，是一种不可或缺的地位。企业通过对目标市场的承诺达成与消费者的互动沟通，从而引起消费者的青睐和偏好，并在消费者的心目中建立起不可取代的地位时，才可以称之为品牌。只有在这个时候，企业的名称或旗号才有现实意义，否则它只是个简单的符号而已。更加夸张地来说，只要企业建立起自己在市场上不可或缺的地位，即使没有自己的符号也同样是品牌。

    基于OEM企业对以上两个方面的误解，它们都不约而同地选择了转做国内自主品牌的发展战略。他们的目的是为了生存与发展，但结果却可能背离生存与发展，因为他们做出这种选择的前提是错误或者欠考虑的。

    大胆战略成就“无名”品牌

    对于OEM企业来说，自主品牌与企业的生存发展并无直接联系，而更加正确的逻辑应该是以企业的发展来带动品牌的塑造与发展。如果认识到这一点，我们解决OEM企业的未来出路问题的思维也将更加开阔，而不会局限于自主品牌与国内市场。在为A企业做咨询服务的过程中，根据我们对市场环境以及企业自身的资源能力状况的评估，大胆提出了我们为A企业精心设计的独特战略：将OEM做到极致，打造上游品牌商不可缺少的、最具竞争力的OEM企业品牌。

    首先,要认识到OEM与品牌并不矛盾。品牌存在于消费者的心目中而不是外在的语言、画面上面，那么OEM企业的“消费者”是谁呢？毫无疑问就是生产加工的委托者——同行业的品牌商。A企业的目标消费者就是全球知名的电动工具厂商，我们确定的战略目标则是打造全球知名电动工具厂商心目中最具有选择价值的OEM企业，实现这个目标无疑A企业将成为当之无愧的品牌企业。

    这个思路简单地说就是要打造这样一种竞争力：品牌厂商找A企业代工要比找其它OEM企业能够获得更多的综合价值。这样的战略选择一方面出于对市场激烈竞争和A企业的生产制造核心能力的评估，另一方面也是有成功案例可以借鉴。成立于1974年的富士康就是从无名的OEM厂家成长起来的，通过为知名厂家代工电子产品获取利益和发展，今天的富士康已经是全球3C代工领域规模最大、成长最快、评价最高的企业，并且其旗下企业很多已在世界各地的证券交易所挂牌上市交易。富士康已经成为名副其实的全球3C代工龙头企业，也是当之无愧的著名品牌企业。所以，OEM企业同样可以打造出成功的品牌。

    其次，重塑企业核心能力。厘清企业的核心能力，是A企业生存发展的重要支撑。A企业一致承认自己的核心能力在于生产制造，能够为客户生产出高度可靠性的产品，这种能力也是A企业以前获得生存发展的基础条件。但是在新的形势下，这种能力是不足以支撑A企业继续发展壮大并走向顶级OEM企业的战略的。实现新战略，A企业必须重塑自己的核心竞争力。

    打造企业的核心竞争力，首先应该找到客户的关注点，这些关注点也就是企业要着重加强的能力。通过研究发现做委托加工的品牌企业十分注重产品的品质和交货的速度，然后是价格和一定的技术能力。那么，A企业除了要加强自己的生产制造为客户提供高品质产品能力外，还必须着力打造对客户需求的快速反应能力，而这种能力则来源于紧凑高效的组织模式和顺畅的业务流程。另外，要在众多的OEM企业中脱颖而出，A企业还必须加强技术研发能力，掌握电动工具的发展趋势。

    为实现未来A企业的OEM品牌发展战略，A企业要着重打造三种能力：加强生产管理能力以降低成本，打造对客户需求的快速反应能力，加强技术研发实力做好技术储备。实现这三种关键能力，A企业则完成质的蜕变，从一个简单的生产加工厂升级为富有综合竞争力的生产型企业，也将大大提升对客户的吸引力。

    最后，实施OEM企业的品牌化运作。很多人认为OEM企业没有品牌，也谈不上品牌运作，其实这种想法是错误的并且会误导很多OEM企业。在任何行业品牌都无处不在，就看企业能否意识到。举个简单例子，客户为什么找你代工而不是找其它企业代工，就是因为客户对你的综合感知好过其它企业，这种感知就是来自于你的品牌，虽然有时候你并没有意识到它的存在，但是它已经在影响着你的发展了。对A企业实施品牌化运作相对来说比较简单，主要从三个方面工作着手：

    第一，确定自己的品牌愿景：将自己打造成为电动工具代工企业中最具有竞争力者。这种竞争力来自于A企业着重打造的核心竞争能力：制造、速度、技术。

    第二，主动出击，向客户宣传自己。将自己的优势、能力进行包装，制作公司统一CI系统，并通过适当的途径传播到目标客户那里。

    第三，加强服务意识，完善售前、售中和售后服务。A企业的售后服务几乎为零，因为以前的OE到自己不是一家普M企业根本没有售后服务的习惯和意识，通过加强售后服务承诺一方面让客户感觉到和你合作放心，另一方面也让客户认识通的代工企业，从而提升客户对企业的信任和满意。

    通过这样的战略，A企业在半年内客户增加了一倍，由于目前生产规模所限不得不舍弃部分小的订单。由于综合管理能力的提升，很多客户提出了联合研发的意向并愿意签订长期的合作合同，A企业对客户的吸引力达到了前所未有的高度。

    在纷乱的市场竞争中，品牌并不是救命稻草，而只是正确的战略和良好的运作带来的结果。