根据戴尔发布的截至5月底的2009年第一季度财报，其收入达160亿美元，与去年同比增长9%，其中包括了不到1亿美元的打印业务收入。
同一季度的销售中，惠普的财报显示，其包括台式机和笔记本在内的PC销售收入为101亿美元，加上相关的服务器以及电脑存储等48亿美元收入，PC相关收入总共为149亿美元，落后于戴尔。
这意味着，尽管按出货量计算，戴尔依然没能超越惠普，但以营业收入计算，戴尔重新成为全球最大的PC厂商。而在此之前，自2006年第三季度以来，惠普一直占领着全球PC市场第一的位置。
在此之前，重新复出担任公司首席执行官迈克尔·戴尔，已经针对戴尔的未来变革开展了一系列的战略转型。
近一年多时间里，迈克尔?戴尔打破亲自发明并深入戴尔骨髓的“直销宗教”，开辟零售渠道进军消费市场；一反常态地大举收购软件和服务厂商，强化完整解决方案；聘请著名设计师，让产品变得个性张扬；甚至宣布了大举进军游戏PC的计划。
当“直销不是一个宗教”的念头在迈克尔?戴尔心中泛起，就说明他的激情再次被点燃——这是一场变革，并将成为戴尔公司新的推动力。
固守模式的危机
就像一名乒乓球运动员选择某一种固定的、独特的技战术一样，众所周知，戴尔一直坚持着自己的直销模式，其电脑产品的销售在全球市场保持着突飞猛进的势头。虽然1998年在中国市场为了与安利、雅芳等公司相区别，将其命名为“直接经营”模式。
戴尔公司前CEO凯文·罗林斯这么解释戴尔的直销模式：直销模式分为两种截然不同的形式：一种是大家熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，偶尔购买一两台或几台计算机系统的机构或公司客户。他们每次购买产品都会重新做一次决定；直销模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多。目前包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业、教育等客户之间建立的一对一的关系。
戴尔公司坚信，最大限度地压缩了中间环节及由此产生的资金、时间成本和库存风险，以更具竞争力的价格向用户提供产品的直销模式是最合理的。
在中国，戴尔的直销模式在前期确实发挥出了巨大威力。1998年进入中国市场后，随着当时中国各省市的政府、企业、教育等行业信息化建设的开展，戴尔利用直销模式产生的竞价能力，只花了三年时间就将中国市场的销售额做到其整个亚太市场总额的41%。
经过前期的快速膨胀后，戴尔直销模式的危机在2005年前后开始显现出来：行业需求日趋饱和导致销售增长乏力、大量二三线城市以及数量更大的乡镇完全无法涉及、直销模式未被大众市场广泛接纳，甚至一度广受诟病的发货延迟等问题，使戴尔在中国市场的步伐开始变得沉重。
2005年以来，联想、惠普等其他品牌一直在中国市场扩充各自的渠道体系，不断将其渗入从大城市到乡镇的各级市场。数据显示，戴尔电脑2007年在中国的销售同比增长了54%，然而，联想2007年中国市场份额为28.8%，继续排名第一；而惠普宣布其消费电脑在中国市场的出货量同比增幅高达153.4%。
“过去10年中，戴尔收入增长了10倍；但在10年末尾的时候，我们增长放缓。接下来要重新获得高速增长，必须通过革新。”回归CEO后的一年多里，“革新”成为迈克尔·戴尔强调最多的一个词，也是戴尔最具变革的一个转折时期。
渠道变革
如果说戴尔的关系型客户模式证明了其独特的直销模式的成功，那么未来的互联网时代将把戴尔针对个人PC以及小型企业的交易型模式推上新的高度。
“目前正是互联互通时代即将开始的时刻。”戴尔全球副总裁及戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳华侨城洲际大酒店接受采访时表示。
“我们认为互联网的发展有三个阶段：第一个阶段主要是以浏览为主，把信息通过互联网推到每个人面前，让大家浏览互联网的信息；第二个阶段是以Google为代表的公司，也就是说开始了在信息的一些搜索和整合。现在进入了第三个阶段，就是大家用互联网形成自己的社区、社交圈，然后有更多的参与性，这种趋势无疑会改变每一家公司做市场推广、销售产品、并影响与客户交往的方式。”闵毅达说。
其实从2007年开始，戴尔开始尝试在直销之外的其他销售模式，戴尔在全球与沃尔玛等零售巨头合作，而在中国，戴尔与国美牵手，继而挺进宏图三胞PC连锁、入主淘宝等各种零售路径。
今年4月，戴尔又宣布产品开始进入300多家苏宁店，同时进入的还有五星、美城等全国几百家零售店进行销售。戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化（网单）两种销售形式并行的方案。也就是说，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店和网络完成个性化的定制购买。
闵毅达表示，“现在,在中国一共有1800多家零售店在销售戴尔的产品。这个对戴尔来讲是一个非常大的变化，以2007年9月为分界线，一年前我们没有在任何店面零售，今天戴尔产品已经在1800家店零售了，零售店的快速增长也是我们目前在戴尔快速发展的一个重要因素。”
闵毅达预计在不远的将来，戴尔在中国的零售店数量扩展到3000家店左右。
根据戴尔中国提供的财务数据，戴尔中国今年第一季度的出货量增长59%，收入增长46%，是戴尔以外业界平均增长的三倍。
就在消费业务的零售渠道全面拓展的时候，戴尔的商用渠道计划也在酝酿过程中。2008年4月戴尔在中国启动基于直接模式的商用产品合作伙伴计划，进一步扩大国内市场覆盖，提升解决方案提供能力，与客户和合作伙伴创造“三赢”。
戴尔中国的商用渠道计划不仅有着更灵活的财务安排，还会建立专门针对合作伙伴以及客户的网站和整套系统。
闵毅达说，“目前有200多家合作伙伴加入这个计划。当初我们是希望一年时间能够把戴尔的合作伙伴发展到1000个，目前进展状况良好。”
基于直接模式的戴尔渠道合作伙伴计划将主要面向两类合作伙伴：一类是行业授权合作伙伴：与戴尔签订协议并经戴尔指定，面向特定行业内的最终用户提供销售服务的渠道合作伙伴；一类是商用产品授权经销商：与戴尔签订协议并经戴尔指定，在区域内向最终用户销售产品的渠道合作伙伴。
戴尔将通过与广大合作伙伴的合作将优秀的戴尔产品与解决方案送到更多商业客户面前，为客户提供更广泛、更灵活的选择，协助客户简化IT。
迈克尔?戴尔表示，“我们戴尔希望能够以最好的方式为客户服务，无论是通过电话、网络、渠道合作伙伴，还是IT大卖场，任何可能性都没有排除出去。”
闵毅达表示，戴尔不仅仅是人们印象中简单的提供性价比优良电脑产品的公司，“我们实际上是能够给客户提供最好的技术，解决方案及服务的公司。戴尔可以提供全球最佳的一流的解决方案，我们已经是一个完整的端到端的方案解决提供商。”
灵活多变的产品策略
在戴尔看来，未来PC的增长主要集中在新兴市场（包括巴西、俄罗斯、印度、中国等国家），目前全球已经有10亿台电脑，而下一个10亿台电脑必然会产生在新兴国家。
根据调查数据，2015年的时候，中国的整体PC市场会是美国4倍——预计2015年美国的整体出货量是2.5亿台，中国的出货量能达到9.3亿台。
闵毅达表示，可以预见到戴尔中国会变成戴尔全球最大的业务。
“今天来讲我们是第二大，戴尔美国是最大的。虽然我们是第二，但我们跟戴尔美国的差距是非常大，戴尔美国一年的收入是300亿美元左右，我们还很小，这个差距非常大。但我们也有充分理由相信到2015年戴尔中国会变成戴尔全球最大的业务。”
目前，戴尔中国的零售业务仅占中国业务的15%左右，这也意味着戴尔中国零售业务的增长空间潜力，闵毅达也表示“戴尔的业务量是很大的，成长很快，而且变得越来越大。”因此，戴尔除了在销售渠道上“谋变”之外，在产品上也采取了灵活多变的策略。
闵毅达说，从产品策略来讲，戴尔不同的产品线是针对不同人群、针对不同客户来设计，设计这些产品的时候，戴尔会针对客户分类需求做到最优化的设计。
从2007年以来，戴尔公司在产品策略上，重点集中在生产外观时尚、功能强大并集数字视频、图像处理和音乐播放于一体的超级娱乐电脑，以吸引消费者的注意。
为此，戴尔公司聘请著名设计师担任戴尔电脑设计主管，让戴尔更加时尚和酷炫。比如戴尔2007年电脑新品——全新的Inspiron系列笔记本采用时尚彩装设计，就让众人耳目一新。
作为戴尔全球五大设计中心之一的戴尔中国设计中心坐落在中国上海，它和分布在美国、新加坡、台湾、印度的四个设计中心互相协作的，对于戴尔来说，它设计的特别之处就在于，戴尔不是单一地聆听客户需求，或者一味的创造需求或新的使用方法，而是会依据市场的状况，在客户需求创新技术中找到平衡点，然后寻求最好的解决方案。
目前戴尔已经开始为中国市场专门设计产品，比如戴尔500笔记本产品，这是戴尔公司专门为中国这样的新兴市场开发和设计的，在市场上的售价在3500元—3800元之间。这显然是非常重要的信号，闵毅达说，“我们会越来越多针对中国市场、中国用户的特殊需求设计全新的产品。”
与此同时，戴尔还在产品设计与生产方面，全面实现环保理念，采用绿色材料，开发出了更多先进的节能技术。戴尔在OptiPlex台式机以及PowerEdge服务器等产品中，就采用了创新的EnergySmart技术降低产品能耗。
根据戴尔公司的估算，如果将该项节能设置应用于所有戴尔台式机，其节省的电能将减少1,250万吨二氧化碳气体的排放，相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。戴尔认为，未来应该是绿色的，为此戴尔积极地将环保理念拓展到整个IT行业，引领行业向前发展的同时控制并降低对环境的影响。
而在戴尔中国，闵毅达表示，“去年一年，我们在亚太区回收了1100多吨的废旧电脑。在中国，戴尔是唯一一家针对消费者提供免费电脑回收服务的公司。”
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