让我们先听听定位大师阿尔•里斯（Al Ries）和杰克•特劳特（Jack Trout）是怎么说的：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对消费者要做的事，是你要在消费者的头脑里为你的产品占据一个位置。”
听起来似乎很容易，要做到可就难了。你得明白，定位首先是消费者头脑中的定位，其次才是公司的定位。定位成功不成功，全在消费者给你的定位是不是与你的定位相一致。如果不一致，你的定位就错误或失败了。
是消费者阻止你了吗？
不是。消费者永远不是你的敌人。
阻止你的是你的竞争对手，他们也正在向那里进攻。
充满危险的战场
定位本质上是对抗性的。企业竞争是一场争夺位置的定位战争，战场就在消费者的大脑。
这是一个充满玄机、比原始雨林还要高深莫测的战场。那里随处都可能是阵地，有对手在严阵以待，或正在发生着一场惨烈的绞杀，也有沉睡着等待你去占据的处女之地。
向那里进发将是一场冒险。不过别担心，你的大部分竞争对手未必知道自己真正的敌人是谁，他们甚至还不知道战场在哪儿呢。
这是两种必成手下败将的对手
他们要么待在自己的营地，围着自己的产品和销售计划打转，幻想还处在产品时代，只要有广告和推销，产品就能卖出。
更多的是围着消费者的嘴巴打转，把那当成一片温情脉脉的乐园，称之为“顾客导向”、“顾客至上”或“以顾客需求为中心”。
当然他们也并非没有看到竞争，但是他们认为商业的本质不是竞争，而是满足顾客需求，只要顾客需求得到满足，竞争还重要吗？因此企业的营销活动应该是顾客(需求)导向的，而非竞争导向。
结果是，大家都在满足同样的顾客需求，这在需求旺盛的年代，彼此还可相安无事，皆大欢喜，然而现在是供过于求、经济进入高度过剩的战国时代，你有多大的实力能血拼到底呢？
中国彩电业的发展历程是最生动的写照。大家都认为价格是消费者最关心的要素，曾几何时，价格大战杀得刀光剑影，血肉横飞，导致中国彩电业几乎全行业崩溃，与此对照的是，定位在高端的索尼(Sony)挣的利润竟比中国所有彩电品牌加起来还要多。
会捉弄人的顾客需求
顾客导向观念难以奏效，还在于要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是信息爆炸时代，消费者每天被纷纷扰扰的大量信息围攻，自己都难以把握自身的真实需求，或难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。
另一方面，顾客导向在现实中实际表现为一种追踪、防御战略。在成熟的市场，由于扩大市场份额只能从对手那里争夺，迎合用户需求、防止对手侵袭、保住现有用户不流失对企业而言就很重要。但是由于顾客往往缺乏先见，如果企业跟着顾客需求跑，常常会没有前瞻性，丧失在未来市场上领先的机会。
而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生，于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。
案例：柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器？
1928年，切斯特•卡尔森(Chester Carlson)发明了普通纸复印技术，并将之称为“静电复印术”(xerography)，这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。
当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography)，需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制，既不清晰，又容易褪色，不能保存多久。但是复印的价格很便宜。
这足以让卡尔森花了整整10年去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前，柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他，谁会花这么贵的钱去复印啊？(后来施乐也曾做过市场调研，证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)
直到1947年，位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利，随后将之发展成复印机。
1958年，该公司改名为哈罗伊德施乐(Haloid Xerox)，为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。
1959年，施乐914推出。在此之前，施乐曾迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。
人们争相购买这种神奇的机器，很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存，而是创造了原先不存在的需求。
公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox)，而把创立于1906年的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想，你会这样做吗？]。
那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫，施乐在2004年《财富》全球500强中仍排在第304位，年收入158亿美元，3M反超在第291位，年收入163亿美元，柯达则排在394位，年收入128亿美元。
施乐成为复印机的代名词，美国人至今还把复印叫“xerox”，其品牌价值在2004年《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位，估价为57亿美元，柯达屈居53位，估价为52亿美元。3M呢？榜上无名。
竞争是进步的动力
一流的企业都是以竞争为导向的，追随顾客需求的只能成为二三流公司。所以我们看到，近年来IT巨头微软和英特尔(Intel)放弃了“客户主导”的分权管理模式，采用典型的集权管理下的“功能主导”的产品领先战略，取得了巨大的成功。在这种模式下，你看不到顾客的主导地位，甚至完全看不到什么对消费者的尊重。它体现的营销观念是顾客适应产品，而非产品适应顾客。
其战略目的，并非为进步而进步，而是令对手疲于跟随，从而创造及保护自己的优势地位。正如英特尔的前CEO安德鲁•葛罗夫(Andrew Grove)所说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，……甚至在我们还不能够肯定行业的发展前景之前就做好必要的生产准备”。其结果是，英特尔公司以其系列产品迅疾推出的速度让最大竞争对手超微设备公司(AMD，Advanced Micro Devices)望尘莫及，终日埋头追赶。
正是因为有了竞争，才加剧加速了产品创新的程度。竞争是真正推动企业进步的动力，因为它同时是毁灭企业的力量。
这就像历史上，军事战争的需要促进了许多重大的科学技术的发展，如火器、飞机、太空技术、核能的利用。
企业同国家一样，生于忧患，死于安乐。以竞争为导向的企业，常常拥有强大的国防。
需求时代的终结
需求的存在不等于企业的存在，惟有对抗住其它公司或品牌的进攻，你才能在竞争中生存。企业的经营成果不再只取决于是否能满足消费者的需求，而在很大程度上是被竞争者的行为所决定。
甚至消费需求的发展与演变，也并非完全出于消费者的自主意识，而可能是竞争者出于竞争需要，从而改变了消费者的需求。
很多企业非常体贴地为用户着想，却没有获得预期的市场份额与发展速度。常常是最好的产品其市场占有率却不是第一。就算你满足了90％的顾客需求，仍然可能被对手击败。而如果你超过对手5％，你就是市场领导者。
需求时代已经终结。这个社会是瞬息万变、世态炎凉的，那些不以竞争为导向的企业，其生存的机会必定渺小。
但是以竞争为导向，绝不是模仿竞争者，更不是宣称比竞争者做得“更好”，那样你替代不了竞争者已在消费者头脑里形成的印象，你必须试图成为不同——要么是一类新产品，要么具备不一样的特性，才能作为一种新选择争取到消费者的注意力。
90年代后期，中国电视上众多VCD品牌都争相诉说自己“超强纠错”，你会相信哪个更强吗？最后是谁赢了这场VCD大战呢？都没有，是新一代的DVD。
如果你做感冒药，市场调研表明人们对感冒药的最大需求是快速有效，你会把疗效“快”作为宣传重点吗？你知道行业领袖在说什么吗？再看看“白加黑”是怎么说的——“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香”，于是它成为中国感冒药市场第三品牌。
宗庆后1988年决定做保健品时，国内已有38个营养液品牌。他想：如果向消费者推销的是第39种营养液，活下来的机率很小，必须要做第一。研究对手发现，它们都是健身强体、包治百病、面向所有消费群体的。于是宗庆后决定就做中国第一支儿童营养液，而且功能只讲一条“全面促进儿童食欲”，并起了个好听的名字“娃哈哈”，从而一炮走红，赚得了他事业上的“第一桶金”。
你不仅要看到消费者大脑里的需求，还要更多地注意同样在争夺消费者心智资源的竞争对手，冷静地分析参战各方的优势、劣势，以差异化策略创造出对消费者而言的独特价值，从而让消费者给你的产品或品牌腾出一个特定的心智空间。这就是定位。
显然，要正确认识这种新的营销哲学，你必须改变对它的“定位”——你头脑中的观念。在传统营销的框架中永远无法形成对定位理论的真知卓见。因此，在全球首部“定位论”集大成之作《重新认识“定位”》中，我把“定位论”定位成“不同于科特勒的新一代竞争营销学”。这一定位间接得到里斯先生的肯定。
最后，请你务必牢记：竞争是市场经济的自然特征，它的发生地不在公司里，也不在超市的货架上，而是在消费者的大脑里。无数产品和品牌生于此，死于此，企业的盛衰存亡也系于此地。
赶快在那里定位吧，别让你的敌人占了先机!
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