勘察设计行业过去的快速发展主要得益于国民经济快速增长以及固定资产投资规模的持续攀高，随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，加入WTO后与国际市场融入度的不断加强，以及科学发展观的确立，2007年勘察设计行业格局正在发生深刻变化，行业市场一体化程度不断加深，勘察设计单位战略转型提上议事日程。

    新的勘察设计行业竞争格局下，竞争主体数量越来越多；竞争的焦点集中在特色人才、高端人才的激烈争夺；激烈的竞争将导致行业内企业日益分化。由此带来行业洗牌。

    从业务区域看，一是具有实力的大中型勘察设计单位正在加紧实施跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张，建构区域性乃至全国化市场成为必然要求，同时进入国际市场的步伐也在加快。二是长期在各种不正当保护下或靠部门垄断生存过日子的勘察设计企业面临生存和发展困难，出现业务萎缩。

    从业务形态看，服务对象、服务内容及服务方式日益多元化，不少勘察设计企业从“专业化、一体化”设计到“设计总包、工程总承包、项目管理、BOT等多种业态”转变，出现了工程公司、工程咨询公司、项目管理公司、技术劳务公司等细分定位。

    从竞争要素看，在新的发展形式下，勘察设计行业竞争要素与过去发生了较大变化，不再是以单纯的技术或人才取胜，管理、资本运作与技术、人才水平等一起正成为行业关键成功要素。

    在战略转型中，企业如何进行战略定位是一个难点问题。是定位为纯设计业务的公司，还是定位为以工程总承包为主的工程公司？等等，前者需要的关键要素是创意和人才，后者则是整合管理能力与技术。因此，企业战略定位，一方面是要看外部环境，另一方面也要结合企业自身的资源条件和综合实力慎重选择。

    资本运作

    2007年，勘察设计行业的资本运作浮上水面，成为行业发展的重要看点。资本运作使得行业过去平衡发展的局面被打破，一系列变革与变化开始出现。

    关于设计院资本运作，2007年有几件大事，值得我们去回味。一是设计院上市初露端倪，中国海诚作为国内专业设计服务行业的第一家上市公司成功上市，随后化工设计单位东华科技成功上市。二是并购重组加剧，涉及外资企业并购的有美国AECOM公司分别并购易道公司和中国市政西北设计院，并收购深圳市城脉建筑设计有限公司，加拿大宝佳国际集团收购中国建华设计院，五合国际集团收购华特设计院正式签订收购合约。国内企业重组的有沈阳化工研究院并入中国中化集团公司，中国纺织工业设计院并入中国石油天然气集团公司。

    对于上述进行资本运作的国内外勘察设计企业来说，无论是上市，还是参与并购重组，都将对企业自身发展带来很大影响，企业综合实力增强，是这些企业开展大型业务特别是工程总承包业务的一个有力支撑。就并购重组而言，对于外资企业，是获得了优势“资质”资源，获得了大举进军中国市场的有力条件。对于国内设计企业而言，则获得了资本及先进的管理、技术，提高了运作水平。而通过上市的资本运作更是给勘察设计单位资本实力、管理、技术水平等整体提升带来较大促进。

    对于整个中国勘察设计行业而言，资本运作加剧将带来整个行业市场集中度的提高和企业的两极分化。

未来部分定位不明显、竞争力不强的勘察设计单位将面临较大压力和挑战，有可能被扫荡出局，部分通过资本运作或资源整合等具有较强综合竞争实力的企业将进一步快速发展壮大。因此，当前国内勘察设计企业一方面要进一步找到自身的细分定位，建立竞争优势；另一方面，对于一些准备涉足工程总承包业务的大中型勘察设计单位，要提升自身资本运作水平；最后，对于所有勘察设计企业而言，都需要提升资源整合能力和管理水平。因为今后激烈竞争下的行业发展模式将是一种集约式的发展，过去粗放式的管理已经不能适应市场竞争的需要。

    项目管理

    2007年9月份，从建设部“加强建筑市场监管，规范建筑市场秩序”的新闻发布会上获悉，建设部将修订《建设工程项目管理办法》，同时组织制定《工程项目管理服务合同范本》和《工程总承包合同范本》，在我国大力推行国际通行的工程总承包制和项目管理模式。

    就天强2007年为勘察设计行业客户服务的情况看，目前不少有实力的大中型设计院在向工程公司转型，转型过程中遇到的最大难题就式项目管理问题。

    我国勘察设计行业受计划体制影响，过去在业务承揽很大程度上靠行政保护。由此，其生产管理大多采用自上而下、以职能管理为主的组织形式，随着勘察设计行业市场化进程的深入，传统生产管理模式的弊端逐渐显现：管理层次多，运行效率低，协调力度大，运行成本高，成本控制未能和经济效益很好挂钩，项目负责人权责不对等，未发挥应有职责。在此基础上，不少勘察设计单位实施了项目管理，但在实际运行过程中，普遍存在一些问题：

    之一：项目组成员职责不清、角色不明。部分岗位设置缺失，岗位职责描述不明晰；

    之二：缺乏强力的、规范化的项目协调机制，采取个人的、行政式的协调方式；依靠公司领导个人的权威以及行政权力，“人治”特点显著的方式，从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点，必然顾此失彼；

    之三：缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系。国内很多单位目前缺乏严格的监控系统，特别是对于成本监控方面是显著缺乏的，表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作，因此对于项目的成本监控、考核也就无从谈起。

    从目前国内勘察设计单位项目管理的运作状况而言，需要做三方面的优化：

    1、在现有的组织体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等。岗位设置与梳理，不仅仅能够明确岗位职责，在人员激励上能为员工建立良好的发展通道，同时也是进行项目管理，任务分配，人工成本核定、产能核定等的基础。特别要授予项目经理一定的权责。

    2、建立强力的协调、管控部门与相关机制。以人为主的设计单位，最重要的是人工成本，相对而言，其他所占成本比重较低。国内控制人工成本，最主要的是建立以能力为导向的薪酬体系，按照职级确定相关人工成本。

    3、逐步建立项目人员储备机制。