中国古代的帝王术往往采用能人制衡，用能人，发挥能人优势的一面，以能人间的制衡，抵制能人劣势的一面；中国很多企业也在追求能人的制衡管理，极端依仗一个或几个能人的能力来运作一家企业。但随着企业的发展，很多人开始意识到由于对能人的依赖太强，导致企业的命运系于一人或几人之身，风险非常大，必须变能人管理为团队管理，依靠组织体系的运作来提升企业竞争力。 管理精髓-[飞诺网FENO.CN]
　　浙江xx控股公司在创建初期，是以机械制造为产业核心的企业，为了改变产业结构，实现产业扩张，增加市值，决定收购一家sT上市公司。在置换产业结构时，组建了一个以资本运作为特长的领导班子及组织形式，历经几年的艰苦奋斗，成功地实现了产业立项、收购重组、建立三大产业链的一系列经营活动，取得了辉煌的业绩，使公司的经营状况走上轨道，赢得了投资者的信任。创业初期的精英们用自己的激情和智慧创造了从无到有的奇迹，成为永记企业丰碑的史实。
　　随后公司进入了向产业化实业经营管理转型的时期，但在这个时期里，核心班子一直没能找到合适的经营和管理方法，还沉留在以往资本运作的经营管理模式中，乃至于出现了诸多问题。例如，内部沟通成本增加，很多工作的完成需要高层管理者投入时间和精力来推动，公司内部忙闲不均，等等。这些问题严重制约了公司的发展，从某种程度上说，能人成了企业发展的障碍。这时企业引入了外部咨询公司，希望通过项目小组的经营和管理诊断为企业找到再次腾飞的出路。
　　
　　能人管理　问题重重
　　
　　三种方法取数据
　　咨询小组成员用了三天的时间，采用了问卷法、系统访谈法、定向访谈法等三种以上的调查方法，对该企业的经营和管理现状进行了现场调查和诊断。
　　首先，咨询小组根据经营和管理的某些维度设计了调查问卷。这些维度包括：战略维度、核心竞争力维度、产品维度、人力资源管理维度、组织文化维度等。
　　其次，咨询小组不仅从各个管理维度上，而且还从组织层面上进行了系统的重点访谈。比如，对决策层的访谈，重点在于宏观的经营策略；对中层的访谈，重点在于管理的细节；对基层的访谈，重点在于其对上级和组织的直接感觉。从而形成一个立体的数据资料库。
　　另外，在某一个维度需要的资料不足时，咨询小组还采用定向访谈法予以补救。
　　
　　系统分析查问题
　　按照这几种方法，咨询小组很快获取了第一手资料和数据，在进一步进行统计分析后，发现该控股公司出现那些问题的核心原因在于公司的领导班子并没能从以往的组织和职能状态转型过来，导致在经营和管理上出现了与企业发展阶段不相匹配的状态。
　　
　　表层的问题集中表现为企业快速发展的无序。具体来说主要有：战略推进和目标达成的压力非常大，要求超常付出和努力，做事很累；产业链之间协调困难，产业链资源利用效率不高，产业链优势未充分发挥；公司的运作靠“能人”带动，这些“能人”对公司有着巨大的影响，组织行为少，公司内部忙闲不均；等等。
　　经过系统分析，发现在上述表层问题的背后反映出公司未能及时实现企业的战略思维转型。这个深层问题又分为意识层面和行为层面。从意识层面来看，主要的问题是：核心班子转型的决心不足，内力更不足；元老级人物转型意识不足；新加盟人士转型方法欠缺；等等。从行为层面来看，主要的问题是：未形成系统的战略规划和支持系统未及时有效转型为产业链运作管理模式及规划；缺少团队运作机制；等等。
　　
　　五个步骤构建团队运作的管理体系
　　
　　咨询小组根据诊断出的问题，提出了如下解决建议(见表1)：
　　首先需要强调的是，在这个阶段，企业需要的不是技术层面的指导，而是元老级人物对经营和管理的转型意识不足，害怕变革，所以，急需引入现代管理理念，使企业中高层管理者对正确的、理想的经营和管理模式有一个系统的认知，并达成共识，也就是“大脑联网”。当理想与现实的差距以显性的方式呈现出来的时候，缩短其差距的方法就可以应用到技术层面的工具类。
　　其次，该企业目前的现状是能人管理，每一个组织中的个体都非常能干，但各自为政，内耗大，协调难，资源配备不清楚。能人管理是无法将企业做大做强的，必须把创业时期的能人管理及时有效地转换成团队管理，以一种组织的行为进行经营和管理，才是使各方人才得以发挥能力的最好平台。
　　建立团队运作的基础管理体系，是个长期的过程，可分为这样几个阶段：现代管理理念共识辅导、战略梳理、组织结构设计、团队匹配、岗位定员、3P绩效管理体系建立等。
　　
　　
　　第一步：在专业的辅导下，让管理团队对现代管理理念达成共识
　　现代管理理念共识辅导课程的设计分为系统、观念、技能三个部分。这是咨询的基础部分，是共识的平台，没有这个阶段的铺垫，咨询项目就无法落地生根。
　　一般情况下，企业在这个阶段都会发生思想和理念上的大碰撞，是最难把握和度过的难关，一旦这个难关闯过来，咨询就会顺利地进行下去了。
　　本案例就是在这个关键时刻出现了问题，对于咨询公司的课程辅导，这个团队本能地予以抵触：这都是理论上的东西，对我们不适用！培训我们见得多了，没看见有什么效用!这些东西书本上都有，要找可以找一大堆，自己去找就是了，等等。
　　因此，咨询公司面临着这样的挑战：企业已经认知的解决方法，肯定不能够解决企业的问题，而能够解决企业问题的方法，很难在短时间内使企业中的多数人接受，这就需要先知者的推动作用。所幸的是，该公司总裁顶住了团队成员的强烈抵触。因为他深知改变人们的思想非常不易，遭遇到抵触是必然的。他把自己关在办公室里整整一个星期没有露面，熟读了《从优秀走向卓越》、《第五项修炼》等书，硬是逼迫自己为向专业化管理的转型找到感觉。在他的带领下，终于使这个团队认识到，改变观念和进行转型的操作时，必须要在系统理论的指导下进行才会顺利展开。
　　
　　第二步：系统化梳理企业战略
　　一般的企业在战略方面已经思考了许多，只是在形成系统方面还不够，只要有方法将企业自己思考的结果显性化，形成体系就可以了。
　　咨询公司常用的方法是与企业一同研讨。在研讨之前，会有2个小时左右的辅导，主要也是教给企业方法并提供工具和表格等(见图1)。
　　战略梳理最后形成的战略文案包括两个部分：一个是《使命宣言书》；还有一个就是各层级的战略规划书，包括企业近期的战略规划和备战略支持部门的规划书。
　　《使命宣言书》有四个内容：使命、远景、目标、价值体系。这四个内容较难完成的是价值体系部分。它又可细分为三个部分：企业的宗旨，即组织的永久性核心信念；组织永久性信念体系：近期核心能力价值支持体系。
　　各层级的战略规划书，需要在组织结构设计完成后才能够准确地制定。 　
　　第三步：重新设计组织结构，变职能式为矩阵式
　　组织结构的设计体现了一个企业的管理模式。中国的企业大部分都是职能式的组织结构(如图2所示)，这种组织结构势必形成能人管理的模式，一个能人或多个能人各管一块，组织的正常运作依赖于有能力的个体人物，而不是团队或组织。这种管理模式也不利于企业的能力积累，容易使企业产生短视现象，对企业核心能力的培育非常不利。
　　在咨询公司的协助下，该公司对组织结构进行了重新设计，改变了原有的组织运作流程，形成了矩阵式的组织结构(见图3)。这是典型的团队运作机制，主要流程和支持流程分开，组织中各部门不但有上级领导所赋予的职责，更大的职责是来自于主流程的部门需要，主流程与支持流程的人员在这样的组织中，自然会主动配合，形成团队的高效协作格局。
　　这种矩阵式的组织结构，在管理本部各支持部门，使组织对下属产业的功能就有了两个方面的作用，一是以规划或计划的形式加以控制(制定组织各层级的战略规划书)，二是进行专业的指导或资源支持。
　　职责的清晰界定，不但使团队的运作有了清晰的流程，团队的协作也顺理成章，因为这正是各支持部门组织的主要功能所在。
　　
　　第四步：进行岗位定员及团队匹配
　　组织功能建立健全之后，岗位定员就成为核心问题。
　　许多国内企业，在组织运作的模式建立之后，却出现了严重的缺岗现象，这主要是因为企业发展之后，招聘工作没有跟上。有些企业也储备了一些人员，但在组织运作模式没有建立之前，这些人即使有很好的专业能力，也无法开展工作，有些就流失掉了。
　　面对缺岗的现象，怎么办?除了暂时由成熟人员兼任，或由不称职人员代管等应急办法之外，必须要同时进行缺岗人员的招聘和内部人才的培养。
　　现岗人员在过去的管理模式中，都是独立的专业人员，在新的组织运作体系中，不但要进行角色的转换，更重要的还要看在这种组织模式下，原班人员是否是一个互补的管理团队，有无在新的组织结构中发挥作用的可能。换句话说，就是适不适合团队(或组织)运作的管理模式，这就是团队的匹配度测试，可以采用一些专业的测评工具来协助判断，比如基尔夫特公司开发的GFT思维模式测评工具等。
　　
　　第五步：建立绩效管理体系
　　企业的经营管理是一个闭合的循环系统(见图4)：
　　后面的一个闭环是绩效运行体系的闭环，而建立绩效运行体系的流程正如图5所示：
　　绩效体系建立之后，绩效的运行系统如图6所示：
　　经过系统的咨询辅导及总裁强有力的推进，XX控股公司逐步建立起了基于团队的组织运作模式，能人管理的风险与弊端也在逐步化解和削弱，组织运作的执行力得到了很大的提升。