业成长的背后是组织的成长，组织的成长往往意味着人员的增加和组织层级的增加。在我国很多小型企业的成长之中，公司业务虽然具有很好的发展前景，但是由于企业组织未能实现很好的成长，使得本来具有很好发展前景的业务一直徘徊不前。

    有这么个小企业，50来个人而已。公司的高层是股东，总经理和副总是同学，总经理主管销售等，副总主管技术，是非常好的搭档。随着公司业务的发展，人员慢慢增加，也设立了相应的职能部门。不过公司总经理和副总两人还是改不了创业初期的习惯，事必躬亲。虽然各部门都有部门经理，然而总经理和副总却还是什么事情都要干涉。这样下来，中层管理者就要事事请示，员工也是事事等安排，缺乏主动性。一旦中层管理者有创造性的工作，往往会被领导抓住小漏洞不放。最终的结果是，比较有能力、有想法的中层管理者都离开了公司，公司的所有事情都必须通过总经理和副总，搞得这两个人整天忙忙碌碌，企业也一直停留在50来个人的规模，无法发展壮大。

    这种情况在很多的小型企业里都存在，不光企业领导头痛，下面的管理者也难受。企业的发展使得企业需要进行相应的分工，增加相应的层级。这样的结果是高层需要把企业的一些相应事务委托给其他人去完成，而不是由自己或者在自己的完全监管下完成。不过对于那些从创业走过来的高层管理者来说，他们已经习惯于创业初期的事必躬亲，这已成了他们的生活方式和工作习惯。这种行为模式虽然说起来是行为上的惯性使然，但其背后往往是企业高层在心理层面的误区导致。

 

这些从创业中走过来的高层，通常都具有非常强的业务能力，也在这个过程中形成了很强的自信心，在某种层面上也形成了一种“自我膨胀”。随着企业的壮大，当高层向下分权的时候，往往会认为他们做得不如自己做得好，这个时候一种自然的反应就是对下面的人进行指责，或者干脆自己亲自操刀上阵。这样下来，形成一种怪圈：我认为下面的人不行吧，结果让人看起来确实是不行，符合高层起先的判断。因为高层没有给中层的管理人员以成长的机会，下面的人也就成长不起来，最终整个组织停滞不前。

    很多企业的高层也明白，事事都自己干，是什么都干不了的，这个时候就需要放权，当然也努力尝试这么去做。可是真的这么做的时候，一方面是发现没有自己做得那么好，另一方面是公司所有的事情都是在自己的掌控之下，一旦委托给下面的管理者的时候，很多事情的过程自己就不知道了。由此导致高层的掌控感的欠缺。

    管理错位使得整个组织无法成长。在这种情况下，突破组织成长的障碍，打破企业高层与中层管理者之间的怪圈，企业高层与中层管理者建立良好的心理契约关系就非常重要了。

    我们说，凡是存在多个层级的组织中，都存在委托代理的关系，也就是企业所有者委托企业管理者管理企业，企业的高层管理者又把一定的责权利委托给下面的管理者。对于这种委托代理关系，合约与制度是一个正式的约束关系，但在我们上面看到的案例中，我们发现，其实更为重要的是高层与下面的管理者达成一种良好的心理契约。这种心理契约，首先要求高层管理者要突破自己，消除自身的心理障碍，明确放权培养对企业成长的必要性，改变自己的行为模式。只有这样，合约与制度这种正式的契约关系才能真正建立起来。比如在上面的案例中，企业的高层应该明白下面人员与自身能力的差距，也应该明白那些有能力的中层管理者，是希望在一定范围之内，亲自去决定一些事情，企业的高层需要有一定的耐心去培养他们。而这种积极、主动、负责的中层管理者的激励和培养，对于企业的发展是非常重要的。另一方面，中层管理者也需要明白高层管理者这种事必躬亲的背后，是高层对于掌控感的欠缺。对于结果的担忧，中层管理者也就需要与高层做好沟通，让其充分了解事情进展过程，并把事情干好。这样一来，在不断的交互过程中，高层管理者与中层管理者达成良好的信赖关系，形成良好的心理契约，也就能够解决我们在案例中出现的问题，使得整个企业的组织能够顺利、良性的成长，支撑其业绩的发展。