超越个人朴素能力的管理框架往往是不同管理逻辑的选择，但是我们既需要谨慎地避免只从较少的或者个别的维度强调管理模式，也要避免简单地选择理想的管理模式。

　　我在这里讨论的企业管理中的三度规则包含着三层含义：一是对三个关键要素的价值的认识；二是处理好三要素之间的关系；三是明确在持续发展中三要素的提升模式。

　　我们说的这三个要素是：基础厚度——一个企业可以选择依次有不同厚度的业务基础：对内外部消费者需求的洞察、特色技术资源、机会性政策资源、垄断资源、变易性较大的关键人物洞察。基础厚度与所依据资源的社会认同、时间变化后的可持续性与面对多度挑战的应付能力有关。

　　战略长度——一个企业你是选择按照现在的能力、资源、条件去做事，还是按对3年、8年、15年以后的大势与远景目标的要求来衡量和规划现在向后的工作？战略长度决定着企业是否能以更加前瞻性的目光去确定未来目标，明确由现在到达目标的路径，并向此路径与目标点汇集资源。

　　领导高度——企业领导人可以从特定具体业务、公司多业务关联、业内公司间位置、行业间互动、政经互动、全局层面等不同的角度，返观自己的工作方向，高的领导角度使领导人可能从较为超脱的层面甚至从国家社会政治、经济、文化发展的宏观层面、影响着企业命运和机会的重大环境因素变动层面、超脱日常事务分工与细微利益纠葛的全面视角、对从局部角度看不到的和在很多其他人看来不相关的社会资源整合面来考虑与设置基本工作方向，高度决定了企业能否超越褊狭的本位视角，实现组织在社会格局中的有机成长。

　　一个有机成长中的企业，在其管理工作中如果只能发展三度中的一度，可以形成有特色的发展，但不论其如何突出，却不足以拥有企业的持续发展；如有两度，则此企业有相当的成长机会与探索创新方面的良好表现，但不易实现规模表现；只有在三度上均呈良性的提升与互动，才可能创造出适度的价值空间。

　　即使明了了管理上的三度规则，也仍有模式选择与组合的分别。按照有无规划与有多长远的规划、是否具备领导高度民主及具备怎样的领导高度、选择何种因素作为企业的基础，可以产生大量的管理模式的排列组合，比如在IT行业中存在大量的基于技术、有中近期计划但领导高度偏低的技术主导型的管理模式，业内相比较之下，微软就更具备技术与市场结合、有长远发展规划与具备推动社会转型高度的大格局管理模式；在不少中国本土汽车企业的管理模式中，领导高度是一个突出的长项，而运营基础则为技术资源主导基础上逐渐增加对用户感受的关注，具有主观性很强的中长期目标，业内相比较而言，福田汽车的管理模式则是以用户需求为基础，根据社会发展大势把握企业基本行动趋向，在转型社会导致的不确定性很强的情况下，注重中近期计划的市场进展有效度很强的管理模式；房地产企业中，普遍形成以产业资源（尤其是土地资源）为基础，相对主观的中近期规划和有限的领导高度，同业相较而言，万科则在中远期规划能力、领导高度和以顾客需求为基础三方面形成自己富有竞争力的可持续工作模式。

　　从一定程度来看，三度观考验企业的成长能力，也是鉴别企业领袖人物特征与潜质的重要标准。按照团队管理模式来说，倒不必要求每个企业管理者都有健全的三度观，但是企业的核心领导人则应明了三度观在企业管理反思中的重要性，而且把适合在不同维度上担当不同管理角色的高端人才用于相应的管理功能上，从而带领出一支具有三度协调能力的管理与领导团队。

　　企业的管理者可以经常把三度观作为一种镜子来反思自己的企业管理观、反思本企业在三度的不同维度上所具备的优势与劣势、与竞争者进行管理能力的对比分析和向相应的薄弱维度上补充知识、人才和其他资源。这样，一个企业不仅能够以三度面构成一个有展延性的立体管理空间，从而容纳较多消费者与人才，同时也将成为一个具有弹性成长能力的富有影响力的社会组织